【經濟日報╱記者柯玥寧╱即時報導】 2013.10.23 12:03 am

三商行（2905）表示，轉投資的美廉社目前全台共334店，預計2016年全台要達1,000店，盼藉由展店效益，壯大市場。法人表示，美廉社從去年9月開始獲利，初期每月貢獻僅數十萬元至百萬元，但從今年6月開始，單月貢獻獲利達千萬元，今年起將大幅貢獻母公司獲利。 美廉社目前全台共334店，預計至年底前可達350店，目標2016年全台衝達1,000店。三商行表示，現有的大園物流中心，可容納約400店的美廉社配貨需求，因應展店計畫不停歇，因此近日又投入5.32億元，購得桃園觀音8,192坪土地，建第二座物流中心；該物流中心預計在2015年啟用，屆時將能迎上2016年擴增至千店的需求。 法人指出，美廉社過去每年虧損金額超過1億元，隨著據點數增加，壓低進貨成本，去年月開始獲利，全年達損平；今年則從6月開始，獲利能力大幅提高，單月即創造1,000萬元獲利，預估全年可貢獻母公司數千萬元盈餘。   【2013/10/23 經濟日報】

三商行砸5.3億 建物流中心

三商行前2季財報

 

三商行（2905）昨日斥資5.3億購買桃園觀音土地逾8,192坪，將作為美廉社拓點逾400家後第二座物流中心備貨出貨使用；三商行轉投資旗下美廉社目前全台佈局334家，預期年底前開出至少350家，明年上半年可達400家。

三商行表示，由於現有大園物流中心可容納貨量僅及400家店需求，一旦明年突破400家恐不敷使用，而於前年起覓點，最後以每坪6萬5000元購得桃園觀音土地。

美廉社過去每年平均皆以1-2億虧損，在拓點加速與穩住市占後，去年9月獲利，全年損益兩平，今年至上半年為止獲利穩定，法人估，一旦至年底獲利持穩，將代表通路品牌建構成功，但若是有獲利減少情況，還會再進行單點與商圈調整，而物流中心打造，肯定可省下4％配貨成本。

三商行目前旗下包括零售通路、餐飲烘焙等事業群，其中零售部分除了三商百貨，全家福鞋店與美廉社等皆是小金雞，尤其是全家福鞋店業績與獲利年年穩定成長，美廉社則等待獲利進入平穩期。

美妝通路日本Tomod's，目前復興店首店單店已獲利，延平店月初開幕，積極密集尋點，評估中擬簽訂店至少4～5店。

三商行旗下還有餐飲與烘焙事業，現正籌備推出高檔牛肉麵與自有烘焙甜點品牌，法人強調，三商行今年上半年獲利達11.39億元，母公司貢獻3.33億、轉投資事業高達8.06億元，本業零售與餐飲還有很大發展空間，尤其是針對美廉社再投資購地打造第二座物流中心，為了因應市場佈局。

美廉社目前均以社區巷弄點為佈局主力，租金成本相對便宜，三商行強調，比上量販或超市來說，可單一購買，而且就近購買，在建構消費需求之後，更有不少巷弄店面力邀開店。

美廉社打全聯 3年要開1千家

美廉社販售的雞蛋，消費者可以一次只買5個。 （鄭任南攝）

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一年半開七十家店　讓全聯社老闆也跳腳！

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本篇文章摘自：商業週刊第1063期

作者：胡釗維．吳怡萱

學歷並不出色，又是半途出家的邱光隆，怎麼做到在同類商品，美廉社比全聯社還便宜？甚至讓全聯社使出強硬的抵制手段？

他，挑起了台灣一場通路業的大鯨魚向小蝦米宣戰的戰役。

今年三月間，全聯社總經理蔡建和三度邀請桂格、寶僑、統一、聯合利 華等供應商餐敘，目的只有一個：要求大家聯合抵制美廉社。在此之前，全聯社已對這些供應商發出信函，內容為：四月起，各供應商對美廉社任何商品的出貨價 格，必須打八折做為對全聯社的出貨價格。對此，在場的某供應商即私下指出，這等於變相要求供應商調高出貨給美廉社的價格，更簡單的說，就是要供應商選邊 站。

不只對供應商提出要求，全聯社還將戰線延長：同時負責全聯社與美廉社物流的配銷商，都已收到來自全聯社要求比照美廉社「調降全聯社同類型產品新台幣一塊錢」的訊息，甚至，連美廉社目前的貨架工廠，也已接獲全聯社要求停止供貨的關切。

究竟，美廉社是何方神聖？竟然能讓全聯社忌憚三分，選擇以要求供應商選邊站的強硬方式進行抵制？

在夾縫中找商機　

要比7-ELEVEN便利，比量販店便宜

也許你不一定注意到，但這家打著「物美價廉」口號的社區小型量販超市，已在一年半內即展店七十家，去年營業額更高達十億元。

只是，論全台店家數，全聯社是美廉社的五倍多，若比營業額，去年全聯社的營收，更足足是美廉社的三十六倍之多。這是場看起來實力懸殊的戰爭，卻為何讓全聯社如此緊張又強硬？

走 進美廉社約五十坪大小的中和壽德店，只見兩名店員負責補貨、收銀，環視店內，清楚可見所有管線就暴露在天花板上，比全聯社還更陽春的裝潢，幾個用麻布袋裝 的批發米，就堆疊在角落的木板上，如同早期的柑仔店，米、鹽與砂糖，一切秤斤論兩賣，以壽司米為例，每公斤價格可比市售的包裝壽司米便宜十一元。

就連無法秤斤論兩賣的一般品，例如一瓶○．五五公升的特級玫瑰紅酒，美廉社賣一百二十九元，比全聯社還便宜二十元。鋁箔包立頓金牌紅茶，全聯社已打出一罐八元的超低價，美廉社卻硬是還能再少個一元。

「低價王」全聯社緊張的是，竟然出現一個「更低價王」。美廉社，是國內老字號通路商三商行近年的得意之作，而負責打造這個「更低價王」的，則是美廉社的催生者，三商家購總經理邱光隆，他同時是三商百貨尋求轉型的總舵手。

第 一眼見到邱光隆，西裝筆挺，談及通路產業，他會隨手抓來一張紙，畫出EMBA教科書上常見的管理矩陣，開口不離成本和效率，言談中會夾雜著幾句英文，看起 來像一位喝過洋墨水的專業經理人。但事實上，五十四年次的邱光隆，正式接觸通路產業不過十一年的時間，更非國外MBA出身，曾經輟學將近三年的他，取得國 中學歷時，已經超過十八歲，之後，邱光隆考進台北商專，再念了三年夜間補校，攤開他的最高學歷，是台北商專日二專。

學歷並不出色，又是半途出家，但這位年輕總經理，是什麼原因，一出手就讓全聯社也忌憚三分？曾與邱光隆有過業務往來的台灣飛利浦業務總經理陳百洲如此形容他，「腦筋靈活，嗅覺敏銳，總是能做出最好的選擇。」

邱 光隆在量販店、便利商店與全聯社的夾縫間，找到新的商機，「開在你家樓下，進來買個東西只要三到五分鍾，跟便利商店一樣方便，但價格跟量販店一樣便宜。」 社區小型量販超市，是邱光隆給美廉社的最初定位，就如同傳統社會中，已逐漸被便利商店取代的小型雜貨店。當傳統雜貨店已因7-ELEVEn與量販店的夾擊 而步入歷史時，邱光隆試圖做的，是要賦予其新生命，讓美廉社同時具備便利與便宜兩者誘因。

在社會大學磨歷練　

國中輟學去做生意，眼光變更敏銳

邱光隆的靈活與敏銳，是他較一般人特殊的家庭教育與社會歷練，所糅合而成的。

「從 小，我爸爸就認為小孩會讀書，不一定會賺大錢，」邱光隆說道，他的父親自幼家貧，卻能靠著開設印刷公司以及代理施華洛世奇（Swarovski）水晶，賺 了不少錢，因此，在父親的要求下，邱光隆國一時辦理休學，跟著父親學做印刷生意，三年後雖重新就學，進入陽明國中夜間補校，但白天仍是個四處騎車跑業務的 銷售員。

十四歲時即提早進入社會大學歷練的他，白天，面對的常是年紀較他大上數倍的老闆，晚上，他則與來自社會各階層的三教九流一起 上課，「這對於我而言，可能是件好事吧！」邱光隆說道。主張「學歷無用論」的父親，雖然成為擋住邱光隆求學路的那塊大石頭，卻也讓十八歲那年才取得國中學 歷的他，視野已比同齡少年更廣，也更能剔透人性。

父親刻意壓抑了他身體裡的學習慾望，卻反而讓邱光隆擁有更多的社會歷練，而原被父親 期望接手家族事業的他，更因為一句話，就此改變生涯規畫。一次他與人應酬洽談業務，就當要拍板定案時，竟被對方反譏：「你名片上印著經理頭銜，為何每次談 到最後，你還要告訴我，得回去請示爸爸？」這句話刺激到邱光隆，十八歲那年，他第一次離開父親公司並搬出家裡，選擇過自力更生的生活。

不顧父親「學歷無用論」思維的反對，邱光隆決定重拾書本，他說道，「當我拿管理知識與過去的社會歷練一對照，很多搞不懂的事情就豁然開朗了。」

訪談中，他隨手抓了一張紙，以產品價格與便利性做為坐標的兩軸指出，量販店的便利性不足，但卻能滿足消費者對價格的敏感度，便利商店則是最方便卻最貴，「台灣就是缺少能同時滿足兩塊的市場，過去，全聯社很努力朝這方向做，但我覺得還不夠。」

邱光隆的原始想法是，選點位置刻意避開大馬路或熱門商圈，並且只鎖定約四十坪的店面。前者，讓美廉社能大幅度降低通路行業中佔成本比重極高的店租，並避開 與便利商店爭搶熱門地點的衝突，卻又同時提供便利；後者，則讓美廉社能夠擺脫量販店或超市，常苦於尋求上百坪數店面的困擾，因此能快速展店，藉此取得經濟 規模。

這 個想法的藍圖，在邱光隆擔任大潤發採購部副總經理時已有了輪廓，他對當時任大潤發總經理的魏正元提出構想，卻因此舉恐會對量販店本業造成影響而未被採納， 因此，邱光隆主動找上三商行董事長陳翔立，並提出多達數十頁的營運計畫書，當時，甫接下三商行棒子的陳翔立，正想大展身手，同為五年級生的兩人因此一拍即 合。

「一開始，連公司的人都不看好這種通路的發展，因為在台灣沒看過成功經驗。」美廉社所屬的三商家購副總經理劉文松指出。邱光隆也明白，社區小型量販超市是國內通路市場的全新模式，他必須在嘗試過程中不斷修正。

因 此，他決定先開兩家店來測試市場水溫。第一家美廉社門市，邱光隆設在頂好惠康和全聯社的中間，隔條街，還有憶萬里等小型連鎖雜貨店，他刻意讓美廉社處於戰 國群雄割據的一級戰區，試營運兩週下來，他得出一個結論：不只便宜與便利，美廉社必須給消費者最低價格的品牌形象，才能做出市場區隔。

得出的結論簡單，但執行的困難度卻如登天，畢竟，論低價，擋在眼前的是，已如巨人般的全聯社，而邱光隆盤算手中的優勢，卻僅有店租成本較低一項。

「要 夠便宜，得要先有效率！」邱光隆的第一步，是捨棄通路業慣有的倉庫設置，他將庫存全放在每個貨架的最頂層，「讓店員能直接從上頭補貨，速度更快且能節省空 間。」劉文松指出，甚至，自美廉社的第十五家門市開始，貨架架深從原先的六十公分縮短為三十公分，由於貨架能擺放的商品數量減少，如此一來，能控制每項商 品的庫存量降到最低。

有變形蟲的靈活　

分八類市場區塊，提供不同商品組合

只是，如此做法的前提是各項商品的週轉 率必須提高，唯有高週轉率，低庫存才有意義。因此，邱光隆的第二步是，每星期開一次店長會議，超過十分之一的門市有相同的客訴反應，立即調整產品品項。在 美廉社，經常只保留銷售排行前二○％的商品，「沒人買馬上淘汰，消費者有需求馬上引進。」邱光隆舉例，美廉社原本不銷售耗損率高的蔬果類，後經消費者反 應，部分門市即少量進貨辣椒、大蒜和蘋果等常見的蔬果，往往一天內就可出清。

美廉社更再進一步依住宅、觀光、商業三大地段，分成八類 消費市場區塊，並按照不同區塊，給予不同的商品組合。舉例來說，舊社區行動不便的老年人多，百貨陳列比重可提高到四成；新社區年輕人口較多，食品比率最多 可佔到八五％。依照不同區塊，設定各種需求的最大公約數，極大化每坪的購買效率。

因為公司策略如變形蟲般不斷調整，也因此，美廉社與便利商店的坪數雖相當，且單一顧客的平均消費時間都同樣約四分鍾，然而，美廉社的客單價約新台幣兩百元，是便利商店的逾三倍。

最 後，讓美廉社效率極大化的秘密武器，則在自有品牌的發展。目前美廉社已針對品牌忠誠度低，且購買需求量高的商品如米、衛生紙和肥皂等，發展自有品牌。以衛 生紙為例，美廉社只賣兩個牌子：金百利克拉克旗下品牌「舒潔」與由金百利克拉克代工生產的自有品牌，如此做的好處是，由於只擺放兩個品牌，因此能有效降低 庫存，另一方面，等於給金百利克拉克獨家銷售權，美廉社就可以壓低進貨價格，調降末端售價。

有小蝦米的戰鬥力　

積極開發自有品牌，提高議價能力

「這個行業的毛利率決勝點很低，一個百分點就夠讓你暈了。想像一下，若美廉社調降售價的五％，卻提升一．五倍的銷量，毛利就會跟著提高。」邱光隆眼睛發亮的說道。

全聯社開發部經理呂仁山認為，「美廉社要便利商店的規模、全聯社的低價，可能無法一次到位。」全聯社全省近四百家門市，已經建立最低價格門檻，即使美廉社積極布點，但坪數小，無法提供完整的品項，消費者若要低價跟多元選擇，還是會選擇全聯社。

面 對全聯社的強硬進逼，邱光隆決定要走的不是多元，反而是再精簡美廉社的產品品項與種類，並積極開發自有品牌商品。他指出，目前美廉社平均銷售八百個品類， 提供共計二千三百種商品品項，亦即每品類平均有約三個不同品牌，未來，則希望達到平均銷售六百個品類，提供一千二百種商品的目標。邱光隆表示，若這六百個 品類都有美廉社自有品牌商品，則意味著美廉社只需六百家供應商，再配合今年可達一百五十家店的展店計畫，屆時議價能力將可再提高。

面對全聯社使出的抵制手段，邱光隆已對公平交易委員會提出仲裁申請。這位曾經輟學三年，且是國內通路業半途出家的年輕總經理，縱使面對大鯨魚的強硬威脅，卻仍充滿小蝦米的自在與戰鬥力。

＊邱光隆小檔案

出生：民國54年

學歷：台北商專日二專

經歷：LV倉管員、光泉業務、大潤發採購部副總經理

現職：三商家購總經理

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 ◎全聯 林敏雄 用13年讓全聯脫胎換骨

文．顏瓊真

林敏雄「追求規模經濟，是經營零售業的王道，唯有如此，才能賣的比別人便宜」

堅持全台最便宜的全聯福利中心，以物超所值、地點方便及品牌認同，打造社區型超市的經營王道，多年前跨入生鮮超市，更一舉成為生鮮超市通路王。

中國人最愛儲蓄了，而「豬公」外型的撲滿，更是存錢的象徵之一。2011年農曆過年前，全聯福利中心以大小「豬公」為廣告的主角，再次訴求「全聯最低價」，到全聯福利中心消費可以「省很大」的內容，讓人印象深刻。

年開80家店

全聯福利中心以「在地經營」及「走入鄰里」兩大優勢，在萎縮的消費中心開出新藍海，截至去(2010)年底，全國已超過570家店，今(2011)年的展店目標是達到650家店，全聯實業董事長林敏雄並喊出「3年內要拓展到800家店」的目標。

一提起全聯，稍有印象的人都知道，其前身是專以低價照顧軍公教人員日常生活用品所需的國防部軍公教福利中心，在民營化後改制為「全聯社」，但因經營虧損，於1998年由林敏雄接手而改名為「全聯福利中心」，唯仍承續全聯社以「比便利商店便宜2成、比量販店便宜1成」為號召的宗旨，以低價供應民眾日常生活所需為目標。

接手當時，全聯在全國只有67家店，林敏雄實際進入核心了解後，大嘆「規模不大不小，準玩完了」，但他的個性又不會輕言放棄，戲稱「頭洗下去了」，只能繼續做。

他一方面以併購方式，將楊聯、善美的、台北農產中心等零售及生鮮業者納入旗下，一方面又大幅拓展店數，迄今12年多，大幅增加500多家店。

林敏雄說，「追求規模經濟，是經營零售業的王道，唯有如此，全聯才能比別人賣得『更便宜』。」他回憶當時，只要商圈評估夠支撐一家店就開，能不能賺到錢是其次，「先開再說」，因此，全聯幾乎以平均一周開一家店的速度，像撒豆成兵般，快速在全國布點、插旗，大舉改寫台灣民生消費通路生態。

以規模經濟賣更便宜

2010年台灣快速消費品的市場銷售額，僅成長2％的情況下，全聯卻逆勢上漲，全年業績成長13％，繳出近570多億元的營業額，其中，生鮮供貨也大有斬獲，在570家店中，有經營生鮮超市的店數，南至高雄，東至宜蘭共有260家，使去年生鮮銷售業績躍升200％，規模已成為全國連鎖生鮮超市之首，而今年生鮮店數更預計拓至350家。林敏雄表示，全聯今年的全年營收可望上看630億元，位居台灣民生消費通路之首。

林敏雄當年接手全聯，外界並不看好，不僅競爭對手等著看笑話，連供應商都在對手的「暗示」下，採消極抵制，但他靠著元利建設集團從建築業所累積的財富、人脈及企業經營能力，投入心力讓全聯脫胎換骨，不僅規模已經超越量販店「二哥」大潤發，還進逼「一哥」家樂福，以及便利商店龍頭老大的統一7-11，成三足鼎立態勢，已非昔日的「吳下阿蒙」。

幽默廣告貼近消費者

根據全聯的資料彙整，台灣每戶人均數由1991年的每戶平均3.94人，到2009年降至每戶平均3人，去年更跌破到每戶2.92人，不僅每戶購買量下降，忙碌的生活型態也縮短每戶購物時間，不過，去年全聯全年累積2億筆交易，每日將近60萬消費人次，林敏雄非常自豪地說：「全聯真的做到全國最便宜，讓消費者願意上門。」不過，全聯的成功並非一朝一夕，更非一蹴可幾，林敏雄說他是「先省再花」。

過去的全聯，為了能確保「低價」，幾乎是不做廣告，「省」下廣告費，回饋到價格上，但4、5年前，全聯卻一反常態，大做廣告，迄今，每支廣告都讓人印象深刻，甚至捧紅了「全聯先生」。

全聯最早的廣告是由一名冷面笑匠的男主持人(後被稱為全聯先生)，細數全聯的「缺點」，如沒有豪華的地磚、員工沒有華麗的制服、沒停車場、沒刷卡服務，甚至家數不多、找不到招牌等等，但結論卻訴求「我們把錢省下來，給你更便宜的價格」。

【完整內容請見《理財周刊》549期，請至各大連鎖書店/便利商店購買；訂閱《理財周刊》紙本雜誌】

採訪/林文玲、謝明彧、陳芳毓 撰文/ 陳芳毓 編輯 / 陳清稱

文章來源《經理人月刊》3月號

關於全聯福利中心董事長林敏雄，有三個很經典的故事。 1998年，全聯福利中心改為民營。林敏雄接手時，也接收了1000名舊員工。苦撐5年後，全聯達到250店，開始轉虧為盈；去年更超越外商對手，成為全台最大超市。然而，當初那群舊員工，不但沒像我們熟知的收購邏輯──全面遭到替換，還紛紛晉升決策核心，副總經理陳玲瑗就是其中之一。她回憶，當時的福利，林敏雄接手後也沒有取消。 2006年，全聯社購併善美的超市。財產點交之際，帳務一時無法釐清，林敏雄立刻決定直接處理，並保證全聯將負責所有後續問題，希望供應商別再煩原經營者。最後，購併順利完成，也補強全聯在生鮮食品的不足。 2008年，「毒奶事件」發生，政府宣布所有含三聚氫氨的乳製品，一律下架。林敏雄進一步決定，無論消費者有沒有發票，都可以退貨，結果，消費者卻把別家買的商品也拿來退。原本預估，全聯將損失超過一億元。但因為這個決定，幫大廠解決了問題，不但退款給全聯，還優先補貨；這個舉動，也讓全聯贏得消費者的信任。 三個故事，談的都是「讓利」。用林敏雄自己的話說，就是「先放給人」──把自己的權利放一邊，先為對方設想，先保護對方利益，信任和合作，就能水到渠成。 或許是因為，建築業起家的林敏雄擁有雄厚的資本實力，對於金錢損失，都能用「讓別人占點便宜沒關係」一語帶過。然而，並非每個資金無虞的經營者，都像他一樣，善於利用資本的優勢，來換取合作與信任。 其實，大多數的時候，合作和信任，都是比資本更重要的資產。 競爭策略1： 即使賠錢，也要比對手更便宜！ Q：你經營事業的信念是什麼？你本來是做建設的，接全聯的時候，應該對零售業完全不熟悉。但你為什麼知道，即使沒有賺錢，也要讓成本降得很低？ A：（思考幾秒）我做生意是「看長的，不看短的」，還要有競爭力。競爭力就是要便宜、服務好、東西也要好！ 我們的廣告，就代表我的經營理念：沒有很大的停車場、沒有很寬的走道，辦公室也很簡陋。事實上，成本控制得很好，（產品）就可以比較便宜。尤其是賣雜貨，一定得省下來。 13年前全聯成立的時候，是量販店來台灣開店的高峰期。對手開一個店，我們三、四個店的業績就會掉下來。同行都一直要把我「壓死」（台語）（笑）這要怎麼突圍？就是價格，就是比人家更便宜。即使賠錢，也要比別人更便宜。 Q：賠錢，如果做不下去怎麼辦？你怎麼確定，有一天能成長到這麼大？ A：我有計算啦（笑），如果廠商配合的話，250店就算是平衡了。 剛開始經營時候，我們都沒賺錢；但我想，如果量衝到某個程度，管理費用降低，就可以稍微賺一點點。100間店的時候，總公司人員是150人；全聯現在有570家，店數成長6倍，人數只成長2倍。直到現在，我們還是不收信用卡。銀行要拿到1.6%、1.8%（收單費用），我們就沒賺那麼多啊！銀行一直跟我們談，因為客戶一直抱怨「全聯不能刷卡！」它們一度妥協，說「三年不收卡費」，但三年以後呢？ 只要廠商價錢給我的價錢低一點點，管理部門再省一點點，不收信用卡再省一點點，這省一點、那省一點，就等於「最便宜」。 但是，我們不會因為沒有賺錢，前面（指售價）就偷偷漲一點。不會，絕對不會！我控制得很嚴，絕對不能漲！即使虧錢，也一定要撐！ Q：你那時候怎麼沒想到跟一個外國品牌合作？ A：台灣的量販店都是國外來的（註：家樂福、大潤發、頂好超市等都是外商），只有全聯是真正的本土。國外品牌授權，是照營業額來抽，我沒那個預算啊。但我相信，店鋪只要整齊清潔明亮，服務好一點，東西比人家便宜一點，我覺得應該可以生存。 不過說實在的，摸索也要超過一年啦，才悟了一個道理出來。當你悟出，「如果比較便宜，怎麼會怕他？」就知道怎麼做了。 我們對廠商，就是「誠信」這個原則。第一，剛開始廠商怕在我這邊寄賣收不到錢，我就給他銀行保證；第二，我付現金。全聯開到現在十幾年，付款沒有慢過一天。如果這個月對帳有問題，就下個月再對，不會先扣貨款。生意是做永遠的，這麼多貨，帳款不可能完全沒有爭議。 但某些同行會不經過廠商同意，就把商品拿去降價促銷。如果廠商不服，財務部就把廠商請款卷宗放在一旁不處理；或是廠商請5000萬元貨款，只有3~5萬元帳不清楚，這個月就不付款。就是要故意整他。 對廠商來說，拿不到錢，財務就會有問題，就只好投降了。這一招，我是絕對不用的；全聯如果要降價，大家都要同意才會做。做生意，誠信是必須的；而且要講到做到，不是喊口號。 Q：很多人都主張「便宜」啊。怎麼做才會讓消費者覺得，全聯的「便宜」是真正的「便宜」？ A：其實消費者的眼睛是雪亮的啦！說實在的，量販店比較「靈活」。比如說，他們進貨10元，但賣8元，然後打電視、報紙廣告，那一定最便宜嘛！但是，如果管理不好，廣告播出當天下午就買不到了。這種狀況經常發生的時候，會惡性循環，消費者就覺得被欺騙感情。 但我要做的是永續，所以要有信用。全聯如果做促銷，絕對不會讓消費者第一天就買不到，一定會撐到第二天、第三天。但是萬一量突然爆增20倍，實在沒辦法供應，我們就會用提貨券作為配套措施。久而久之，消費者就知道我們不一樣。「便宜」的品牌，是一點一滴、一點一滴做起來的，不是一夕之間用廣告打起來的！能打平、賺錢，是做生意的目的。但是，如果操之過急的話，全聯以前打下來的根基，就被破壞掉了。 競爭策略2： 用授權、內升留人，順應優勢發展 Q：所以，你在接手新事業時，會去感覺它原本的優勢，不去破壞它，順著優勢去做發展，對嗎？ A：「全聯」因為是全國的合作社聯合經營，所以才如此命名。由於是內政部委託經營，甚至不需要開發票，也沒有稅金，政府還有補助；有一些鄉鎮市公所為了吸引全聯開店，連房租都不收。 以前的成本低，所以售價也低。但改成民營之後，以前的優勢都沒有了。但我接了之後，逐漸領悟到，價格優勢絕對不能改變！ 但是，以前的賣場黑黑臭臭的，這就算是賠錢，也要改；但即使要改，也花很少錢。改一個百貨公司的地下室超市，耗資一、兩億；我改一間店，幾百萬就改起來了。現在看我們的店，應該慢慢不會很討厭了吧？（笑）清潔、明亮，都已經慢慢做到了。 我們的效率很好，就是靠授權。圖都是制式的，施工一律發「小包」，一個副理喊一下就可以動了；從租到房子到開店，一、兩個月就好了！外商對手租到一個店面，要先畫設計圖；設計圖審好以後，還要畫施工圖、還要算材料數量、叫三家廠商來比價。等發包成功，都已經超過兩個月了。 建設我是內行，颱風淹水，廠家都回來幫我們清理呢，這個效率沒人能比！否則，只買幾包水泥和沙，是要怎麼算？ Q：全聯購併這麼多次，從外面看，這是個雜牌軍，並不是陸戰隊。你如何把團隊帶成現在這樣？你不覺得舊員工可能不符合你這個新老闆的理念？ A：那時候有1000人，現在有7、8000人了。我就是就地取材，沒有刻意去外面找，他們本來就節省，成本控制得很好。 全聯所有的員工都是正職，因為這樣比較穩定。計時員工只要找到好工作就會離開，流動很快；但我們展店這麼快，升遷管道暢通，所以有些儲備幹部，最快一年就可以升店經理。比較有企圖心的人，只要肯做，不怕沒有機會！ 副總（指坐在一旁的副總經理陳玲瑗）也是從經理這樣一直上來；因為內升，所以我們士氣都很好。其實董事長只是抓大方向而已，其餘就是授權。我允許做錯；做錯討論一下，再改就好了。我都會做錯，一級主管怎麼不會做錯？有時我看到主管的決定，會覺得「好像不太對耶??」但我也不會刻意去改。如果你每次都叫他改，他一下就會犯錯；如果不是很大的事，等他自己改過來，不是更好？ Q：你為什麼要買「善美的超市」（註：全聯於2006年買下5間善美的超市門市）？原本不賣生鮮、只賣乾貨，也好好的啊。 A：第一個是地點，剛開始，全聯台北沒幾個點，現在應該建立得差不多了；第二個才是生鮮人才，沒有生鮮，總是缺一樣，消費者就不能一次購足。 開始做生鮮的時候，其實後台都還沒做好；但是我認為時機不能等了，資訊什麼後面再做，先讓它去啦！生鮮的貨款很「盧」呢，3天後有颱風，菜價有時候就起3倍！這樣帳要怎麼核？我想，這樣主管一定很難做，我就跟我兒子說，「這最難做，你來做！」別人打不倒他啊！（笑） 不過，地點還是最重要。我也看過不少黃金地點，但那不是我們的店，因為租不起。以我們的租金要在台北市租，只能租地下室；但同一地點，地下室和一樓，業績至少差三成。要兼顧地點和成本，還是鄉下比較便宜。 Q：你這麼重視成本，當初為什麼會決定要花錢打廣告？（全聯自2006年開始打電視廣告） A：拍廣告時，全聯在台北市的知名度還差很多；現在雖然店到處都有了，但還是要提醒消費者「有這個品牌」。我覺得，至少要有200多個店，做廣告才有效益。這是我的直覺。 當時，廣告公司問我有多少預算，我說「2000萬」。他們嚇一跳，「如果預算沒有1億，我們是不會拍CF的。」我說真的沒辦法啊，他們只好破例幫我們做。（副總陳玲瑗：董事長覺得，「我賣的這麼便宜，為什麼不能大聲地跟所有消費者說？」） 做建築，廣告費用和佣金占比約是4到5%；我在南港推案80億，廣告就要3億，但全聯還不到一個工地的廣告預算！我都說，「只要沒有人要的時段，我就上了啦！」反正八點檔也上不起啊。所以，做了6年，全聯的廣告預算只有幾千萬，但對手一年就要6、7億！ Q：建築業資金進出都很大，零售是小錢都要算清楚。你怎麼看「成本」這件事？ A：做建築讓我看得比較遠，對錢不會看這麼重，這大概也跟個性有關，建築同行也有人把錢看很重（笑）。但「把錢看很重」和「成本」是兩回事，做生意，成本一定要抓得很清楚。做建築就是讓我有「一塊本」（有本錢），知道全聯要是賠錢，還可以賠幾年。（笑） 我常常說，「一定要比別人更便宜！賠錢沒關係，做大了就好了。暫時不要管成本啦！」比如說生鮮，才剛開始做兩年，量比人家少；如果賣跟對手一樣的價錢，還不一定能賺到錢。但是「實在真便宜」的品牌做十年了，生鮮要沒有比別人便宜，那要怎麼打？所以數字我都不太敢看，我都說「算了算了，知道就好、知道就好！」（揮手）（眾人大笑） 競爭策略3： 先為對方想，營造三贏局面 Q：當時你接下全聯時，有想過它有一天會變成全台灣最大的超市嗎？你曾經後悔接下來嗎？ A：接下來一個月就後悔了！哇，怎麼事情這麼多啊，都不是我想得那樣而已！（眾人大笑）但是，給人家一個承諾，不能這樣放棄。「生意啊，一樣徹，每項懂！」（台語）我既然接了，就要認命「僚」下去。 其實，華泰銀行前身是台北二信，是全聯的其中一個成員；我當時是被一些大老「告知」來接全聯；更扯的是，在那之前，我根本沒去過全聯買東西！（眾人大笑） Q：這種管理風格，有受到你母親的影響嗎？ A：我母親不識字，可是她處處先為對方想。我周末陪她吃飯，她卻一定要司機一起吃；我跟她解釋，公司會給晤餐費，但她還是要趕我四、五次，就是不要讓司機等，就是一直掛念別人沒有吃飯。 這樣的個性，多少有影響到我。我任何事也是先往對方的立場想，就比較不會有爭執。 全聯是本土企業，我不會欺侮鄉下人，我是本土長大的。全聯有留一個底給我，所以「吃水果要拜樹頭」（台語）。即使在偏遠地區，都是全聯獨占，可是價格還是全部一致。全聯在澎湖有三間，貨物船運，成本要多3?5%；如果因此提高價錢，也講得過去，可是它賣得還是跟本島一樣。但同行的價格是不一樣的，愈競爭的地方，就愈便宜；偏遠的地方，就跟你「吃死死」！ 總之，就是先讓人、放給人，這是三贏啊，消費者、廠商都贏。我不會一直壓價錢，也不做自創品牌。其實，全聯量最大，最有資格做自創品牌；但我尊重品牌，廠商當然挺我！ Q：你一直提到「先放給人」，難道沒有被人騙過？ A：（大笑）怎麼可能？三聚氫氨事件（註：2008年9月傳出部分中國製乳製品三聚氫氨成分過高）發生時，衛生署宣布所有含三聚氫氨商品全部下架。但是，有些產品的含量其實符合國際標準。 但我還是決定，既然是政府要下架的商品，就一定要讓消費者退。同仁提醒我，這樣大概要花1億元；我算算之後，覺得還賠得起，應該不會造成公司危機。但同仁又提醒我，「萬一供應商不讓我們退貨呢？」我還是堅持，如果廠商不給退，我們就認賠。 最後，我甚至決定，消費者即使沒有發票，也可以退。這是從消費者的立場想：一罐奶粉，他已經把十分之九吃到肚子裡，都一肚子氣了，怎麼還能怪人家不留發票？ 非常時期做非常事，我們就把心胸放大一點，讓人家占一點便宜沒關係。 後來，有些消費者甚至把量販店規格的產品，也拿來全聯退，說是「沒有發票，量販店不讓我退」。 甚至還有人拿生鏽的桶子，把一罐奶粉分成三罐，也拿來退！（笑）幹部更是七嘴八舌，說不應該讓他們退。但從另一個角度來想，量販店把生意推到全聯，我們為什麼不要收？ 事件發生後一、兩個月，某大廠宣布，只要是全聯所收進來的產品，不用看帳，全部退款；因為沒有發票，國稅局還幫我們解釋。這個大廠是國際企業，它若主動下令退貨，無法跟全世界的其他市場交代；我們的做法，無形中幫他解決了大問題。所以之後，雀巢從歐洲緊急進口的奶粉，都優先供貨給全聯。 全聯3次購併成功的兩個關鍵 全聯成立13年間共進行3次購併，買下楊聯社、善美的超市及台北農產超市。這個策略，不僅迅速鞏固全聯在台北縣市的店數布局，也補強了生鮮部門的人才與know-how。 購併前，經營者無不精打細算，深怕買貴了；但林敏雄卻抱著「先讓人」的信念，把員工、廠商的利益放前面，但卻種下更長遠的關係。「所有跟我交手的，都跟我很好。『吃虧就是占便宜』，我一直覺得這個理念不錯啦，」他呵呵笑著說。個性使然，讓他天生對錢比較看得開；加上出身建築業，動輒數十億的投資看多了，對於百萬、千萬的金額也就釋然。 第一課：留人 許多經營者買下新公司第一件事，就是大換血；但對於舊員工，林敏雄一律先完全接收，保存原本的文化。 13年前接全聯時，林敏雄卻直誇這群員工服從性高、執行力強；當時的採購主管，至今從未換過；曾任門市主管的陳玲瑗，現也已升任副總。「當時中秋端午獎金是5000元；但董事長接手時，這部分並沒有減少，到現在還是依舊，」她回憶，儘管是在初期虧損階段，林敏雄仍把員工感受放在第一位。 購併善美的超市時，有些員工選擇結清年資後離開，也有人希望結清上一段年資後，再重新計算年資。林敏雄一律答應。「你結清，要是人跑了，誰幫你做啊？」老闆的回應，讓主管們都很擔心，但他不為所動。沒想到，員工領到錢之後，反而都留下來了，連離開的員工也陸續回來了。林敏雄用度量，贏得員工的信任。 第二課：讓利 全聯購併善美的超市後，部分帳務一時無法釐清。「去找全聯商品部要，不要找原經營者！」林敏雄知道後，立刻如此告訴供應商。最後，購併順利完成，全聯不但沒有賠錢，林敏雄更贏得廠商的敬重。 林敏雄的管理講義 DOs 1. 看長不看短，利益先讓給別人。 2. 授權團隊，容許犯錯，效率才會高。 3. 管理、裝潢，到處都省一點，成本就會降低。 DON'Ts 1. 不跟廠商爭利，對方就會挺你。 2. 不用廣告欺騙，消費者的眼睛是雪亮的。 3. 購併時，先觀察，不要急著破壞原本的優勢。