熱血流成河

HTC的秘密：每小時賣出3000台 iPhone最強對手

鉅亨網新聞中心　(來源：財訊.COM)　2011-06-20 13:40:11

先是HTC市值超過行業領袖諾基亞，接著，在Forbes雜志最新全球億萬富翁排行榜中，HTC董事長王雪紅以68億美元資產成為台灣新首富。這一切都暗示著，低調爆發的HTC終成為iPhone最強悍的抗衡者。

據環球企業家6月20日報導，從台灣桃園機場出發，不到半小時車程，就可來到宏達電（以下稱HTC）的全球總部。

這座玻璃帷幕的現代化大樓，隱身在三十年歷史的龜山工業區里。周遭一片灰蒙蒙的鐵工廠、紡織廠、機械廠，過去都是台灣出口創匯的主力，如今淪為明日黃花。

他們的角色被HTC取代。

每天，數以萬計的智能手機從桃園登機，搭乘國際航班抵達歐洲、美國乃至全世界。2010年，HTC總出貨量超過2500萬支，占全球智能手機市場份額8％。相當於每個小時，約有3000支跨出HTC大門。遠渡重洋后，送達到一家500強公司CEO的手中，分秒不離。

令諾基亞們焦慮的是，這個數字還膨脹。近期發布的第一季財報中，這家憑借Android系統征服世界的手機制造商售出970萬支智能機，同比增長192%，借此，其稅收凈利潤達新臺幣148.3億元，年增長率達196.8%。

凸顯HTC強勢地位的消息接連不斷，首先是市值超過行業領袖諾基亞，接著，在Forbes雜志最新全球億萬富翁排行榜中，HTC董事長王雪紅以68億美元資產，超越郭臺銘，成為台灣新首富。

這一切暗示著，低調爆發的HTC終成為iPhone最強悍的抗衡者。這本不是屬於亞洲公司的榮耀。高科技領域，在索尼和三星的黃金時代之后，亞洲公司已沉寂多年。在智能手機市場，迄今唯有HTC與三星兩家亞洲公司，能與歐美巨頭較量。

這個靠代工起家的台灣企業，為此徒步行走4000天。“我們做智能手機，是全世界最古老的公司。”HTC的CEO周永明對說。

2002年，宏達電創始人卓火土與周永明，便預測到智能手機的未來。蘋果遲滯2007年才發布首支iPhone。

問題是，開發一款智能手機，至少需要十個月，長可達兩年，而開發一臺筆記本計算機則只需六個月。在HTC所處的智能機領域，硬件設計面臨最高門檻。更何況，這10年間手機業命運崎嶇， HTC究竟怎樣作為，才能成就如今“平民英雄”般的品牌光環？

接下來卻不是一路嘹亮的成功曲。要探測光環的成因，先要感受HTC員工同時背負的驕傲與夢魘。

今年2月，剛過30歲生日的HTC工程師謝銘鴻，在桃園租房處猝死。去世前，感冒持續一個月未愈，但天天加班至凌晨。謝世前一晚，他下班回家后，於凌晨3時04分於Facebook上留言，內容仍是工作難題。

像在所有中國公司一樣，過勞死事件引發的負面情緒迅速在HTC內部蔓延。HTC的工程師們每天會接到來自全球各個部門的約二十個“催繳”電話，內容多半是：我的東西好了嗎？國外客戶很急的，你知道嗎？

某種程度上，這是一家亞洲公司登上國際舞臺必須付出的代價。HR部門在HTC擁有至高地位，被稱為“Talent Management Division”， HTC員工上下班從不打卡。但也要承受高壓力的工作氛圍，普遍工作時間是“朝十晚一”，即早十點上班，晚一點下班。通常，夜色籠罩龜山工業區，只有HTC總部一棟大樓亮著光。

相比諾基亞、蘋果、和RIM公司，HTC員工的周平均工作時間為同業中最長。謝銘鴻猝死前的正常上班與加班時數，一周平均為108.5小時，是北歐人的2.5至3倍。

華碩董事長施崇棠最近就對本刊感嘆說，“為了能夠趕上iPad，華碩的平板工程師好幾個月都沒有睡覺，我真的很感激他們。”

這或許是高科技世界中，中國乃至亞洲公司的宿命。一直以來，亞洲處在價值鏈的最底端，富士康代工iPhone、iPad，堪稱中國制造的代表，但毛利率僅為7％。“我們是亞洲的公司，有時候要做世界級品牌，是很不容易的。”周永明說。

令人深思的是，榮耀與重壓之間，高科技產業的一介“平民”HTC，從上至下貫徹了一套怎樣精密的戰術手冊，步步逼近蘋果刺眼的光芒？

完美與細節

準確說，宏達電的創始團隊創造了這架步履沉重的創新機器。其中包括三位靈魂人物，前任CEO卓火土，現任周永明，及台灣經營之神王永慶的女兒、威盛董事長王雪紅。1999年，卓火土和周永明說服王雪紅投資HTC，以推動HTC進入智能手機行業。

與此同時，當時最主要的創始人卓火土，也為HTC帶有偏執色彩的公司文化，奠定了底色。

當時的周永明只是個小工程師，卓火土已經是計算機工程處處長，但二人特別投緣，經常通宵進行研發。卓火土對於產品質量的專注，以及對技術的深入，被HTC人視為榜樣，至今不變。

外型憨厚的卓火土，工作中卻極其嚴苛，曾被員工稱為“完美先生”（Mr. Perfect）。創業初期，只要員工犯錯，卓火土會把他們的名字貼在公布欄上，以示警惕。就連他的愛將、現在的CEO周永明，也曾慘遭“示眾”

HTC的年輕工程師們多是高學歷、個性不羈的技術人才，在卓火土對中學生般負面激勵的方式下，逐步熄滅光環。令人深思的是，這種違逆西方主流的管理方式，卻往往為亞洲公司帶來出色的財務報表。富士康工廠中的軍隊式管理，被稱為泰勒主義在當今的復甦（以無限提高工作效率獲取最大利潤的管理思想，曾在20世紀早期有效推動資本主義發展）。但在2010年爆發員工跳樓事件之前，富士康正是借此成功打造出人類歷史上最大的工廠，在中國擁有超過一百萬人規模。

而要以這種方式打造現代企業，領導者必須具備兩個要素。其一，是個人實力與意志力的堅持。早在1992年，王雪紅就與卓火土進行技術合作。當時，卓的團隊解決了許多主板技術難題，讓王學紅打心坎里欽佩。 “當你知道有人幫你實現自己的夢想時，真的非常高興!”對移動互聯網持有濃厚興趣的王雪紅，曾興奮地說。

王雪紅記得，卓火土很早就想做掌上電腦(PDA)，“我跟他講到我的夢想，發現他的夢想跟我一樣，我們一直在談怎么樣不帶著PC到處走。

但更重要的一點，是管理者的自律。卓火土在推行羞辱管理方式的同時，以身作則。自HTC創業以來，他每天半夜一、兩點才下班，堅持到55歲。

在中國商界，創始人的自律還包括擇機抽身而退。55歲這年，卓火土決定退休：“其實很多東西，到最後都是要放下的。既然要放下，我想早放會比晚放好。”卓火土對本刊說。

就這樣，他舍掉十億人民幣以上的股票分紅，及台灣股王的榮銜，把重任交給他的創業同伴——周永明。

2005年上任CEO的周永明，師承卓火土，除了追求完美、非常挑剔，更重視細節，2008年即被美國Forbes雜志盛贊為“細節先生”（Mr. Detail）。

任何一款HTC智能機，周永明都會要求工業設計部門，至少做出50種顏色供他挑選。同為藍色，天空藍與海洋藍大為不同。許多顏色若不擺在一起，難以區分。周永明對顏色細膩的洞察力，或許源於年輕時的體驗。這位流離來臺的緬甸僑生，就讀於基隆海洋大學，看了四年大海。在台灣高科技行業，他的起點是“零”。

這位HTC的掌門人今年55歲了，還保持著工程師的內向性格，話不多，甚至有點害羞。

但他深知如何調動HTC員工潛能，來應對蘋果的競爭，以及消費者對手機外觀的日益苛求。周永明很早就在公司日常運營中提倡并落實“設計思考”（Design Thinking）。每個工作日下午5點30分，桃園總部的設計中心總會涌入來自六、七個不同研發團隊的工程師，每個人把自己負責的項目，直接和設計部門的同事討論。

這個思路是對硬件設計傳統的顛覆。一直以來，這個領域崇尚功能，外觀死氣沉沉（如早年的戴爾）。蘋果在近年來躥升的影響力，如同對戴爾們的諷刺。

HTC敏銳地意識到蘋果的成功秘密：對於智能手機，除功能外，設計是更主要的賣點。一個按鍵觸感如何，消費者一摸便知。“1毫米的誤差都不行。如果每個環節都多1毫米，最後產品就會像磚塊一樣！”HTC創意官陸學森說。

港裔美籍的陸學森供職微軟十年，是第一代XBOX的設計者、也是微軟行動平臺產品群的創意總監。被周永明挖來，如今是HTC設計思考的領頭人物。在他看來，手機上沒有任何一個地方能輕易放過。

以觸控屏幕為例，HTC的高端機型瞄準iPhone，全部使用高成本的玻璃觸控屏，較其他材質耐刮、耐磨，也不易產生刮痕。若把HTC手機斜舉，讓表面反光，可以明顯觀察到整片均勻的反射光線，質感相當好，但其他材質屏幕，使用過一段時間后，就會產生些微的凹凸不平，在質感上大打折扣。

相形之下，諾基亞的N8，被視為吹響智能手機反攻號角的關鍵第一炮，沒有使用玻璃觸控屏，反采用中低價手機常用的一般觸控屏， 屏幕效果差異立顯。

“這就是藝匠精神的奧妙。”HTC的觸控屏幕供貨商、宸鴻科技董事長江朝瑞對本刊說，三、四寸大小的屏幕、一厘米見方不到的電源與音量按鍵，往往很難用言語形容優劣，“但一般消費者一看就知道好壞，甚至五歲小朋友也知道。”

周永明深知設計工藝的微妙。一支智能手機的模型制作好之后，他還會閉上眼睛，放在手中細細體驗觸感，以及其中蘊藏的難以描述的生命力。

周常要求工程師把手機模型拿到耳旁聽十分鐘仿真，工程師回答：兩分鐘就夠了把，結果被斥責說：“電話常常講十分鐘以上，如果手機貼在臉上十分鐘后感覺不舒服呢？”

對HTC的工程師來說，最難滿足的客戶不是訂制手機的英國運營商Orange，也不是美國的T-Mobile，而是周永明。在員工眼中，周非常挑剔、有話直說，不笑時總是皺起眉頭，又兇又酷。

一次，一位工程師在會議上拿兩支手機給周永明點評。因為太怕挨罵，雙手發抖，抖到屏幕畫面不清晰，周永明不得不抬起頭，微笑著對他說：“你不要這么害怕好不好。”

但你不得不承認，一位極端挑剔的CEO，和打造奢侈品般的高標準之間，成正比關系。這也是HTC明星手機高命中率的原因所在。

命中率：六成

縱然免不了內部的沖突與紛爭，但十幾年一路走來，王雪紅、卓火土、周永明，這個鐵三角陣容，證明了他們是HTC最佳的領導團隊。

這個團隊為HTC定制了一套與蘋果差異化的競爭策略。與iPhone一年一支新機的做法不同，HTC采取“機海戰術”：平均每月推出一款以上的智能手機，以中、高端為主。

但周永明并不完全認同這個說法：“我們這樣不至於稱為‘機海’。我們沒有那么厲害能夠每一款都做到非常成熟，十款中有六七款比較成熟，就可以了。”簡單說，周永明希望有六成以上的命中率。既有成績包括——全球第一支WiMax手機、全球第一支最暢銷的LTE手機、Android手機G1、全球第一支以Brew平臺架構的智慧手機Smart、全球第一批上市的Windows Phone 7手機……

普遍觀點認為，HTC制勝的原因在於成功押注Android。在這一領域，HTC以28.9％的市場份額，位居全球首位，成為Android的代名詞。但這是一種表面化的解讀。背后其實承載著不同合作伙伴對HTC的高期許。

HTC能吸引到包括微軟、谷歌、高通在內的全球一線科技巨頭，主動上門尋求合作的真正原因是什么？不是單純的硬件技術實力，而是硬件與軟件的優化能力——而這，是創造更好的用戶體驗的關鍵所在。

事實上，HTC與iPhone的成功均得益於對用戶體驗的重視。這是當今智能手機領域的競爭法則。

簡單說，用戶體驗可歸結為“好不好用”。但切分下來，則是事無巨細的功能。譬如，智能手機在不同地點連接WIFI時，家庭，機場，咖啡廳，不是找信號困難，就是聯網速度不佳。只要多花幾秒鐘，就可能讓用戶體驗大打折扣。

在Android免費授權的前提下，周永明將“HTC Sense”確定為增加消費者體驗的差異化項目。

這不只是更改表面使用接口，而是深入Android的底層，一步步改上來，難度很高。為了實現與其他Android手機品牌、甚至山寨手機品牌的差異化，必須深度了解Android操作系統才能做到。

HTC用戶體驗處處長班佛（Drew Bamford）對本刊回憶說，2008年上市的“Diamond”（鉆石機），是HTC第一款全力提升用戶體驗的智能手機。鉆石機研發之初，iPhone還未上市。而HTC跟蘋果想法一致：解決智能手機按鍵操作的困難。班佛神秘地笑著說，“一開始很秘密，只有幾個人參與。”

據周永明的說法，HTC在智能手機領域做決策時,并不曉得iPhone的競爭，也不知道會有谷歌的幫助，只是堅持走自己的路。“我們期待能改變世界，期待以完全不同於以往的方式帶領這個世界。”陸學森說。

努力提升用戶體驗的策略是HTC高命中率的基礎。60%的命中率在當今的消費性硬件品牌中已屬翹楚。無論諾基亞、摩托羅拉、索尼愛立信的智能手機，還是惠普、戴爾、Acer的平板電腦，無不在蘋果耀眼的光芒下，創新乏力，陷入命中率太低的窘境——通常，一支智能手機的生死期只有一兩個月，谷歌的Nexus One賣不到一季，微軟的KIN上市一個月就決定收攤。

而對於40％的失敗率，HTC卻也欣然接受。“創新者都要這樣做，有時你要實驗、去嘗試、去突破，這中間不保證成功，會失敗。”周永明對本刊說。

HTC一路顛簸的進程，也頗值得記錄。

2009年9月，為期三天的宏達電全球業務會議上，表現欲較強的宏達電高管們，幾乎每個人都低著頭。

他們向周永明報告的聲音有氣無力。這一年，宏達電出現了公司創立以來的首次同比營收衰退，盡管只有5.3％，但媒體、投資界一片哀聲，HTC士氣受挫。

第一天的會議上，業務高管只定出2010年10％至15％的保守增長目標，周永明非常不滿。“我當時預期2010年智能手機至少會有30％的增長，我們連市場平均水平都達不到嗎？” 氣急敗壞的周永明要求散會，第二天重新來過。

隔天一早，周永明不等其他人發言，先喊了一句“Go big or go home”。

臺下一片安靜。逐漸，氣氛開始緩和，開始有人提出比較積極的目標，但周仍是一臉不悅。

直到聽完所有發言后，周永明提出他的想法：“如果2010年宏達電要成長100％，大家的方法會是什么？”這是原先的7倍，甚至10倍的目標。

這個高目標徹底激活了士氣萎靡的員工，第三天開始提出各種爆發性的產品策略。結果，2010年，HTC全年營收達2788億臺幣，同比增長93％。在HTC以用戶體驗為基礎的機海策略中，持續的創新源於恰到好處的有力鞭策。

“其實就算成長15％，HTC也可以存活。只是這樣不夠有企圖心，對我來說不夠exciting（興奮）。”周永明對本刊說。

視品牌為生命

這還是那個10年前，為康柏代工Pocket PC“iPaq”一炮而紅的宏達電嗎？

2001年，Pocket PC全球出貨量達289.7萬臺，創辦三年的宏達電出貨量達149.1萬臺，市占率高達48％，借此成為代工業新晉的隱形冠軍。

和另一隱形冠軍富士康類似，宏達電的經營團隊不對外曝光，不談論代工出貨量，財務數字一直密封到掛牌上市前。但如今，高管們卻經常持一新款智能手機，頻頻登上歐美時尚秀場。HTC品牌已成功蛻變。

這條坎坷的國際化之路上，有兩次至關重要的轉型路標。第一次，是從PDA轉入智能手機。 “Smart phone，就是新時代的media。”周永明直言不諱地說。

作為當今最熱門的高科技產品，智能手機其實與PDA構造原理一致：三至五吋的屏幕大小、用戶可以一手掌控。這項十年來最重要的科技創新，在成本降低之后，將極大推動移動互聯網的發展。

但若不是蘋果以iPhone重新定義智能手機，這個市場不會呈現爆發式增長。

HTC的成功卻并不依賴於偶然搭上這班高速行駛的巴士，而是對轉型趨勢早有判斷。這很大程度上得益於宏達電與科技巨頭的廣泛合作，隨智能手機的崛起，台灣小公司宏達電與微軟、英特爾、德儀等數十家歐美電信公司，組成了一個“共生”系統。

從WinCE、Win Mobile到Android，不論誰開發軟件系統，宏達電都是全世界市占率最高的硬件制造商。 “要站在巨人肩膀上也不是很容易，也得他愿意讓你站。”王雪紅說。

“HTC獨特地方在哪里？”周永明則一語道破HTC在全球智能手機產業鏈的位置，“我們可以清楚定位我們就是Android的最頂尖廠商。”

為確保宏達電的手機芯片訂單，全球首大IC設計公司高通首席執行官Paul Jacobs，年年到桃園拜訪。相形之下，同城的聯發科，一直不得其門而入。從PDA到智能手機的轉型，確立了HTC高端手機制造商的穩固位置，迄今，這仍是HTC最核心的競爭力。

在此基礎上，周永明開始進行第二輪轉型。“要渺小存在，還是耀眼發光？我們選了后者。”周永明的企圖心，就是要把華人品牌推向國際舞臺。

事實上，這次轉型也有迫不得已的因素。代工的毛利愈來愈低。客戶開始尋找別的制造商，增加議價能力。勞力成本更低的大陸企業，也逐步增強競爭力——品牌是HTC進行產品差異化的最大籌碼。

但改走品牌路線，意味著會失去很多客戶。后者絕不想和潛在的對手合作，會毫不猶豫地抽掉代工訂單。

為盡可能彌補訂單損失，HTC仍繼續了第一次轉型過程中合縱連橫的策略。深度合作的對象不再是IT公司，而是電信運營商。

“HTC手機好、配合度高、做生意又不強勢。”宏碁創始人施振榮分析說，這是宏達電與運營商實現雙贏的關鍵，“最重要的一點，是電信業者也不想賣沒有品牌知名度的手機。”

相互依托的品牌策略，成為HTC第二次轉型中最重要的一環。

在施振榮看來，包括Verizon Wireless、T-Mobile、Orange、Vodafone等歐美大型電信運營商都在協助HTC樹立品牌。根據宏達電的無線通信芯片供貨商、博通（Broadcom）執行副總裁賀斯頓（Michael Hurlston）的觀察，美國4家電信運營商中，有3家銷售第一名的手機，都來自HTC。

與蘋果依賴終端消費者的BtoC模式不同，HTC是通過電信運營商銷售，實現BtoBtoC，雙方對待電信商的態度亦有差異。

第一代iPhone要求電信商補貼，AT&T公開抱怨，預計補貼費用高達6億美元。這傷害了AT&T的獲利能力，一年每股獲利降低12美分。與強勢的蘋果不同，周永明認為，宏達電的手機，是要解決電信商的問題：“他們關心的是東西好不好賣，能不能帶給他們更高的ARPU（平均用戶貢獻營收），我們怎么滿足他們。”

其實，宏達電專心經營運營商，最初有賴於微軟從中牽線。微軟認為在3G時代，智能手機業會由運營商主導市場，針對每家運營商都有獨立的服務團隊。這樣一來，也間接帶動宏達電搭建關系網絡。

不同於惠普、戴爾與台灣筆記本計算機代工廠間互相拉扯利潤的關系，宏達電的酷炫智能手機，讓微軟、英特爾、德儀、高通和數十家歐美電信公司同時獲益，這些國際巨頭也樂得為HTC傾注資源。在西方商業雜志上，無論是運營商的廣告，還是微軟平臺廣告，正中央都擺著HTC的手機。

“大家都替我們做廣告！”HTC營運長劉慶東對本刊形容，“盈利變成一個圓，一個正循環，沒有terminal（終點站）。”最近的例子是，美國Verizon主打4G的LTE網絡，與HTC在今年3月中推出“Thunderbolt”兩周內，銷售量達26萬臺，成為全球銷量最多的LTE手機，甚至超過Verizon版iPhone 4。Verizon從渠道到廣告，對HTC偏愛有加。

根本上，智能手機有助於運營商突破語音話費的天花板。收發e-mail、上網、下載APPS等新應用帶來更多的繳費。歐洲手機用戶月度平均話費從25歐元升至76歐元，這導致電信運營商非常依賴HTC。

就這樣，HTC開創了手機制造商與電信運營商的合作模式。如今，HTC深入合作定制化手機的運營商，全球超過50家，而台灣手機代工廠平均客戶數不超過3家。由於每家運營商都有不同的服務接口需要定制，宏達電的優勢日益明顯。

一次，美國人口普查局有一次決定配給每位調查員一臺微軟平臺的智能手機，共五十萬支的訂單。業內本預計摩托羅拉接單，熟料最終給了當時名不見經傳的HTC。普查局的理由是：HTC能夠完全切合我們的需求，又有大型電信運營商的背書。

“我們從來不只做客戶覺得好的產品，那是代工廠的想法。”劉慶東對本刊說，“我們定義自己的產品。”

尋根運動

到了2010年，HTC的品牌臻於成熟，首度打出“Quietly Brilliant”的品牌口號。

對於這個說法，周永明的好友、前台灣大哥大總經理張孝威的第一個反應是，這簡直是在形容Peter（周永明的英文名）。這位寡言的CEO，對科技產業有著敏銳的洞察力。乃至HTC的員工也沾染上這種性格，話不多，總能一針見血。

“我花了三個月時間找尋這兩個字。”HTC營銷長王景弘說，他在內部發起“尋根運動”，希望找出能夠詮釋HTC公司價值，并可轉化為對外溝通的品牌語言。

在最初的董事會討論中，這個口號只得到兩票支持。爭議良久后，最終還是確定下來。

一旦確定，以周永明和HTC的行事風格，就必須變成全民運動。周決定把Quietly Brilliant印在員工名片上，使每個人都成為HTC的品牌大使，與客戶溝通：“這樣大家才會對品牌感到興奮，進而改變做事態度。

近來讓周永明最高興的一件事，是GSM協會2月頒發年度手機大獎，宏達電榮獲通訊產業最高殊榮的“2011年最佳手機公司”大獎。每年，GSM協會都會在巴塞羅那MWC大展上，舉行Global Mobile Award，選出年度最佳手機、最佳公司等獎項。簡言之，這份大獎可稱為通訊產業中的奧斯卡。

2010年宏達電首度入圍，以“Hero”（英雄機）勇奪最佳手機獎，2011年則擊敗蘋果與三星，拿下最重頭的獎項。GSMA評審團表示，HTC建立創新的品牌形象，能夠在不同平台中打造出優越的產品，得獎實至名歸。

周永明徒然想起1998年，他第一次參與行動通訊世界大會。當時沒有一個約會，13年過去，現在卻是會議從早排到晚，一天只能睡三小時。

“因為我們以前默默無聞，但是現在不一樣了。”周永明說。

對台灣企業乃至亞洲企業來說，HTC品牌塑造歷程也是意味著一場行業格局的洗禮。

“台灣的電子業，一直是踏著前人的血跡過去的，而且是血流成河。”筆記本代工雙雄、仁寶董事長許勝雄對本刊說。曾經，台灣有超過兩百家主板制造商，現在叫得出名號的只有華碩、技嘉、微星和富士康。台灣曾有超過一百家筆記本代工廠，經過一輪又一輪的洗牌，存活下來的不足五家。

經歷無數戰役的HTC更深諳智能手機業的殘酷。目前唯一成功的，似乎只有蘋果。RIM的黑莓機從輝煌走入低谷，前兩年步履緩慢的三星，則是直到Galaxy在去年銷售1000萬支，才正式重返一線陣營。

戰爭在繼續。

2011年第一季，諾基亞僅售出1億760萬支手機，市場份額僅25.1％，是1997年以來的新低。同期，HTC銷量達到930萬支，不僅躍居為全球第七大手機制造商，而且取代RIM成為美國市場第二大智能手機品牌。

當初同時預測到智能手機未來的公司，幾輪角逐下來，HTC身邊的對手已經越來越少。

“每一個行業走到最後也是只剩下3、4家公司生存，”周永明說，“我希望HTC未來是其中一家。”

周永明未公開訪談

問: HTC做品牌到底有多辛苦？

周永明: 全世界品牌都是美國占比較多，世界排名前十的品牌，美國占了八個。

亞洲公司比較不會做品牌的，除了韓國和日本，都很辛苦。我們那時候做了一個決定，一定要發展HTC品牌，希望從硬件到軟件到整體，讓消費者感覺這個品牌是不一樣的，有它自己的價值。

不是為了品牌而品牌，不是為了科技而科技，真正從使用者角度出發，希望消費者能夠可以區分和感受，否則做品牌是不容易的。

問: 你希望讓消費者感覺到HTC哪里不一樣？

周永明: 讓消費者怎么感動。要有差異和區別，能讓消費者感受到。

比如HTC目前消費者認同感是很高的。現在有些人也想去復制HTC，但實際上價值最高的還是原創者。因為我們為什么是原創？因為我們花了很久的時間。

我們強調的體驗應該是超脫硬件的，包括服務和內容的體驗。我覺得HTC會是一家超越傳統手機的公司，超脫傳統亞洲公司的模式，建立一個比較完整的從軟硬件和服務的全球性公司。這是未來HTC發展的方向。

問: 在大陸，HTC產品的價位大多在2500人民幣以上，你們會做低價的產品嗎？

周永明: 對。我們做不到1000人民幣以下的。我們很清楚，做不到的也不要勉強做，做出來以后如果和山寨機是一樣的，就沒有意義了。

我們了解他們怎么做，但我們不會去做。一個品牌的信任是長期的，品牌信譽損害以后，可能沒有機會去修補。

問: 管理HTC這十幾年，你認為自己是否存在失誤的地方？

周永明: 我覺得自己對組織的改造還是不夠快。

問: 很多人都用iPhone手機，您會不會也體驗一下？

周永明: 我不會長時間使用它，但我會了解一下。我覺得我們還是要專注在自己能做出很好的東西出來，這個很重要。

問: HTC究竟是一家什么樣的公司？

周永明: 一家樸實的公司，比較簡單，可內心里又很熱情，喜歡追求創新的東西。

我們是一家會傾聽客戶聲音、會在乎別人，這樣做到以使用者、客戶為中心，真正努力做出他們最想要的東西，而不是從我們的角度出發。

我們相信世界上最美好的事只有讓客戶自己去體 驗。

問: HTC會不會自己投入操作系統（OS）開 發？

周永明: 有沒有自己的OS不是重點，重點你的OS是不是夠好。

問: HTC在Android基礎上做了更多事情，谷歌會不會不高興？

周永明: 我們沒有做一個東西跟谷歌不相融。谷歌很高興，因為他們初衷也是希望幫助用戶更好體驗，HTC是在這方面表現最好一家。

問: 跟微軟、谷歌等不同大公司合作時，怎么避免沖突？HTC會爭取一些新軟件上市的優先權嗎？

周永明: 我們認為一家公司不能靠有什么優先權，谷歌會做該做的事情，微軟也會做該做的，你要想靠這種東西要去贏的話，那是很難的。

我們要做的是去證明我們是他們最好的伙伴。

問:HTC正要進入中國大陸市場，你有什么期 待？

周永明: 大陸市場當然有它的特殊性，我覺得任何廠商進入新的市場，就要了解那個市場，怎么做那個市場接受的產品，然后再上邊有一些創新，我覺得比較好。可能這邊也有一些他的遊戲規則，那我們就要符合遊戲規 則。

我們到歐洲也是遵守那邊遊戲規則，到美國也是遵守遊戲規則，我們來大陸也是一樣，這是很自然的事情。為什么有些公司做不來，我也蠻好奇的。

問: 你是一個什么樣的人？

周永明: 你說我是怎么樣的一個人？我是一個工程師，很喜歡創新，我的工作生涯里，差不多都在做創新。1985年，給我一張白紙叫我去想，去想一個架構，想一個那個時代并沒有的東西。

我剛開始喜歡物理，覺得物理學家好厲害，把很多運動學用科學的方式去分析，把它解釋為物理學，物理學里包括運動學和電子學，覺得電好了不起的。當電子工程師成了我的夢想。高中就會設計音響和收音機，冰箱，風扇，電熨斗，我可以玩到不睡覺。

問: HTC剛開始做品牌，你怎么設定未來的目標與愿景？

周永明: 我們是2006年決定做品牌的。我現在想的是未來怎么樣跟諾基亞或iPhone競爭，我們的成長不是為了賺更多錢，是為了在未來競爭中變得更強大。

如果從技術上來講，我們的無線技術，它的豐富性，尖端性，質量方面，我們跟諾基亞算是平手，但從整個公司的高度，還是有一段距離。

我們認為我們有機會，因為HTC在創新這方面獲得肯定，我們的能力已經證明，能夠跟全世界很多伙伴合作，我們未來五年應該進入世界前5名。

問: 你怎么看待iPhone在智能手機市場的位置 ？

周永明: iPhone去年上市，我是很高興的，因為我們同時也在做這個，如果只靠自己力量的話，可能全世界還不會都知道。其實iPhone能幫助我們。我想蘋果是一家偉大的公司，但我們認為，這個世界上不是所有的消費者只買一個產品，消費者是很喜新厭舊的。

問: 你怎么會想做智能手機？

周永明: 我一直對無線電技術很有興趣的，我覺得無線電技術是很難的技術。以全世界的資源來講，無線電要靠一個非常微弱的無線電信號傳輸出去，是非常少的。我覺得我們就是要去做那個很難搞的東西，把他做到最好。

台灣首富王雪紅

HTC的第三個關鍵人物，是董事長王雪紅。

在宏達電股價飛漲后，王雪紅已是最富有的台灣人，身家超過68億美元。而2010年的台灣首富、鴻海集團董事長郭臺銘身價57億美元，跟在國泰人壽蔡宏圖家族之后，屈居第三。二人身價的消長，映射出台灣科技產業變革的曲線。王雪紅壓準智能機趨勢，而堅守代工的郭臺銘，始終在成本增加、毛利減少的壓力中煎熬。

作為HTC鐵三角創始團隊中唯一的女性，王雪紅的個性難以用財富數字來解讀。

當年，王雪紅為得到微軟創始人比爾·蓋茨的認可，每次見蓋茨，都背上重達十幾公斤的HTC產品。每講一款就拿出來做演示，直到后來拿出讓蓋茨眼睛一亮的產品，這讓微軟成了HTC一路走來最堅定的支持者之一。

王雪紅繼承了父親王永慶對產業趨勢的判斷力，并能知人善任。她創立的公司，潛伏期都不會太長，且爆發力之強，屢屢令外界驚嘆。 1999年，威盛所在的芯片行業異常紅火，卻是HTC營運最為辛苦的時候。但王雪紅仍堅持看好智能手機的前景，并未就此放棄，力挺卓火土與周永明。

一位曾在王雪紅身邊做事多年的中級主管分析說：“王雪紅能成功，最重要有兩個關鍵：一個是她禮賢下士、另一個是她的領導學。”

“如果她想要你這個人才，一定會想盡辦法把你請來。”熟識王的人士透露，為招納一位高級主管，她會從物質、情感層面，擄獲對方的心，“高薪、高職位是一定有的，但她充分讓你感受到‘被重視’，從最底層去建立你的忠誠度。”對於她信任的經理人，王雪紅會充分授權。“她從不過問營運細節，就是拿財務報表給她看。”一位主管說，數字不理想，王卻也不留情面。

“我用人不疑，如果不相信他，就不要請他。”王雪紅對本刊說到她的用人原則，“我每天所做的事情，就是了解他們，挑戰他們。”王雪紅一再強調，更重要的，是讓他們覺得沒有后顧之憂。

但做到這點，沒有過人膽識和抗壓能力，恐怕難以實現。只要HTC需要王雪紅，她會動用所有關系，替公司找資源。王雪紅身邊的幕僚對本刊透露說，早期卓火土掌權時代，王雪紅花了非常多的心思在宏達電，“王雪紅是臺塑出身，對一家公司該有的制度、系統很清楚，所以當宏達電要強化財務人才，王雪紅便從高盛找人來。”

(曹文明 編輯)