王雪紅臨時改變了行程來到了巴塞羅那。因為同時掌管著包括HTC、威盛、全達在內的多家公司，使得她常常分身乏術。但這次的意義太不一樣，連續兩個季度的財報危機已經讓這家台灣公司處在了風口浪尖之上。毫不誇張地講，它在MWC(世界通信展)上任何細微的舉動都會被全球媒體無限地放大，是一次成功的“救贖”，還是繼續“淪陷”呢？
王雪紅不得不來“督戰”，這顯然是給CEO周永明最大的支援，他同樣清楚勝敗在此一舉。事後看來，他還算順利地通過了第一門“考試”，HTC One系列的發佈深受好評，這甚至超出了他的預期。“我們還是有能力做出一款好產品的。”周永明談得最多的是“聚焦”，2011年在同樣的場合，他帶來了5款手機和一款平板電腦，而這次的主角只有一個。
HTC顯然變“慢”了，雖然王雪紅和周永明都不認同媒體此前給HTC貼上的“機海戰術”的標籤，但王雪紅也承認，“這使得產品的定位不那麼準確”。
HTC的不安更多來自於業績的直上直下。2011年Q3，它的財報還光彩奪目，45.4億美元的營收，比2010年同期增長了79%，淨利潤6.246億美元，也同比增長了68%，出貨量甚至同比翻倍，達到了1320萬台。而同一家公司，到了Q4卻換了一個模樣，淨利潤兩年來首次出現下滑，同比跌幅達到25.5%。
這個跌勢持續到了今年Q1，淨利潤下滑幅度甚至達到了70%，創下HTC上市以來的新高。當然最關鍵的是，競爭對手 Apple 和 Samsung 則雙雙飄紅， Apple 錄得130.64億美元的淨利潤，同比大漲118%，而 Samsung 電子的淨利潤也達到51.5億美元，同比增長87.3%。
看上去HTC正在失去寵愛。HTC前CFO容覺生在今年2月也承認了公司在第四季度的新產品上“犯了錯誤”，使得庫存增加。HTC此前是一家ODM(原始設計製造商)廠商，因此，它切入產業鏈的方式總是隱約透著ODM的影子。與 Apple 產品直接面對終端消費者的B2C模式不同，HTC更多地走運營商定製的B2B2C的策略，因此在對待電信運營商的態度上就截然不同。在過去幾年，通過和微軟、高通以及歐美各大電信運營商建立親密關係，HTC在歐美市場“八面玲瓏”，這使得它獲得了足夠的市場推動力，看上去它總是能夠得到機會的眷顧。
但這種“眷顧”註定是一把雙刃劍，尤其是在強敵環伺之局。美國投資銀行Sanford C. Bernstein的分析師皮埃爾·費拉古就把HTC的業績下滑歸結於“旗艦的暴虐”：頂級手機攫取了過多的市場份額。在2011年Q4，僅iPhone 4S和 Samsung Galaxy S2兩款手機就拿下了智能手機市場30%的出貨量、52%的銷售額和86%的營業利潤，而HTC顯然沒有找到相抗衡的“殺器”。
HTC的問題還不僅僅停留在產品層面，這家年輕的公司憑著果敢和遠見，消費了Android最迅猛的一段升勢。而到了市場膠著狀態時，它卻暴露出了與龐然大物不相符的弱小骨骼。
首先是品牌。微博上曾有網友專門整理了一張HTC機型名稱表，來區分GX(網友習慣用GX來命名產品，比如Hero即G3)所對應的產品。HTC的產品節奏太快了，以至於消費者都對不上號，每個產品週期都不足以傳達給他們足夠的品牌影響力。
相反， Samsung 就很聰明，它從Galaxy系列起，就開始轉向 Apple 的單一品牌戰略。只有一個品牌，然後在該系列下面分高、中、低不同價位的機型。而且產品節奏有張有弛，先是用一款配置頂級的機型把這個系列打響，然後再帶動其中、低端的機型銷售。
而且在日益重要的中國大陸市場，2010年7月才剛進入的HTC，顯然太年輕了。它並沒有完全沿用多普達的全國總代和省級包銷制，而是將渠道扁平化：在全國市場與國美、蘇寧合作，區域市場則選擇當地規模較大的通訊連鎖店。
但是它並不是進入合作夥伴的所有門店，而是根據門店的地理位置、面積大小，經過實地考察後將其劃分為三類，然後在一類門店設專區，二類門店設綜合櫃，三類門店則暫不進入。HTC更注重利潤回報率高的門店，這種玩法甚至有別於當時的市場環境，因為絕大部分的競爭對手都在瘋狂地搶奪渠道資源。最直接的後果就是HTC缺乏對渠道的整體把控。
這些都是周永明眼中的問題。其實在去年第三季度末，HTC的管理團隊就發現了一些異樣。“我們沒有很多的精品，而且機源分佈得太散。”中國區總裁任偉光也參與了當時的討論，“這使得我們總是疲於奔命，品牌影響力也不足夠強大。”
當時內部其實有兩種方案：第一個是慢慢地轉變。好處是對資本市場的影響會比較小，但時間卻會很長，有可能要持續四個季度。另一個則是快速地轉變，這也意味著公司會經歷一個巨大的陣痛。
而大股東和管理層卻出奇的一致，他們都選擇了後者，“我們覺得智能手機這個窗口會越來越短，你不能拖太長時間去做決定，倒不如做一個快速的轉變。”任偉光稱。就這樣，接下來的兩個季度被設置為戰略過渡期，“理想狀況下，今年第二季度會重新回到可控制的範圍內。”而在這個期間，HTC從上到下的反思和改革，幾乎在顛覆著它所有的舊有模式。
在巴塞羅那HTC One系列的首發儀式上，周永明輕描淡寫地介紹了四核處理器，這本來應該是媒體所關注的焦點。他說得更多的卻是HTC對生活方式的理解。“人們總是希望用相片來記錄當下，但想像不到一個僅次於電話的功能(指照相功能)，卻沒有廠商真正去把它做好。”
在周永明的演示中，一堆年輕人在互相拍照，然後分享給朋友。即使是諸如攝像狀態中拍照這樣的技術創新，HTC也把它融入到了一場家庭聚會，一位漂亮的姑娘在跳著西班牙當地的舞蹈，而她的家人邊錄像邊拍照……
用王雪紅的話說，“HTC應該是一家賣生活的公司。”令她讚賞有加的是 Samsung 對Note的詮釋方式：它邀請了一批畫家，用Note給觀展者畫像，然後打印出來送給他們。“同樣有筆，我們的推廣方式就很生硬。”王雪紅笑了笑。
One系列正是在這樣的邏輯下設計出來的。不僅僅是營銷手段，拍照和音樂功能也遠比四核更俱生活氣息。HTC的變化甚至讓競爭對手措手不及，它們本準備好了一場“四核大戰”。
這其實給了HTC更大的差異性，在幾乎同質化的Android陣營裡，它總是被大量造型相似的低端機型包圍著。之前它的差異性僅來自於HTC Sense，“但Sense發展到今天，已經不能單純地從用戶界面、應用、小插件來改變了，我們為了保證拍照和圖形處理的體驗，甚至搭載了一個專門的芯片。”而在音樂功能上的提升其實早有伏筆，去年它斥資3億美元購入了Beats公司51%的股份。
精品戰略的明確，也使得HTC的產品節奏正常起來。“一個正常的系列產品週期肯定是希望可以做一年，之前確實太短了。而兩個精品系列之間會相隔6個月至9個月，這樣整個節奏就會打出來。”HTC One系列的市場反響讓整個管理團隊興奮不已。一個有趣的例子就是，在 Samsung Galaxy S3上市的當天，HTC的股價走了一個明顯的U形，這足以說明資本市場對HTC One系列的看好。
但更實際的問題擺在周永明的前面：如何把這樣一款好產品放在消費者的口袋裡呢？HTC所倚重的依然是電信運營商。按照計劃，今年上半年，它將與全球140多家的運營商合作推廣HTC One系列產品。“這將是截至目前最廣泛的運營商發佈計劃”，在摩根大通的一份發給投資者的報告中說道，“我們對供應鏈進行的調查顯示，HTC訂單量已經達到1300萬部，比上一季度的700萬部增長了85%。”它認為HTC在Q2的出貨量將會出現報復性增長。
而在中國市場，任偉光同樣把籌碼放在運營商定製機上，同期發佈的“新渴望”系列被他當做是一頭不錯的現金奶牛，但HTC也的確為此做出了很大的犧牲。去年11月初，周永明拜訪了國內的三大運營商，它們給周的反饋都是：HTC的產品不錯，但是價位太高了，並不在運營商定製的主流範圍內。因為千元智能機將會是未來很長一段時間內最龐大的市場之一，雖然運營商也有很多高端的用戶需求，但如果拿不出普及化的智能產品，這個合作只能局限在某一個較淺的層次上。
中國市場不得不打，這是周永明奪回失地的重要一戰。他隨即就在北京召開了一次高層會議，下定決心要做出這三款產品。回台灣之後，他便馬不停蹄地組織資源：把原來很多大眾化的產品砍掉不做，集中工程師的力量，專門開發“新渴望”系列。
結果幾個月後，當運營商拿到新渴望時，都驚呆了。“他們本以為我們做不了，但確實我們在價格上狠咬了咬牙。”任偉光接到了周永明的死命令：“不僅要做，而且要做得超出他們的要求”。“本來和電信定的是單通，但他一定要做成雙通；聯通本來是單卡，後來也做成了雙卡，而且為了用戶體驗的統一，還把Beats Audio和Sense也加進去了。要知道，即使不僅這些，我們的產品也好過很多競品了。”最終皆大歡喜，HTC拿到了非常好的補貼政策。
但中國市場的特殊性，使得社會渠道的開拓也同樣是任偉光工作的重心。他的對策是大力發展“店中店”——電子產品賣場中的展台。最終的數字有望達到6000至7000家，而 Apple 約有3500家， Nokia 和 Samsung 均為9000家左右。“還有大規模的零售店拓展計劃，我當然希望用3年的時間去完成人家10年的工作量。”
HTC把大規模的市場推廣放在了今年的Q2和Q3，反擊已經打響了。“如果Q2的業績比Q1有大幅度的攀升，我們會說再多看一個季度吧，而不會說'你看，我們很成功了！'。當然如果連續兩個季度我們都在恢復，那你們自己完全可以判斷。”任偉光看上去成竹在胸，他甚至開始憧憬Q4，“這兩個季度應該是猛攻，而在年底應該會有下一代的產品再把我們拉上去，因為會有很多新的技術跑出來，包括Windows8、iPhone5都會出來。當然，Q2和Q3對於我們來說，是一個很好的參考。”(文/經濟觀察報)
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