金寶分食鴻海iRobot商機

 

2013年06月17日  
金寶意外打入iRobot供應鏈,下半年掃地機器人訂單可望開始供貨。

【王郁倫╱台北報導】iRobot在2012年購併美國Evolution Robotics,擴大市佔規模,金寶電子(2312)意外打入iRobot供應鏈,下半年掃地機器人訂單可望開始供貨,與鴻海(2317)分吃家庭機器人商機。
金寶是美國掃地機器人公司Evolution Robotics代工廠,2012年9月全球最大掃地機器人品牌iRobot宣布以7400萬美元(約22.2億台幣)購併Evolution Robotics。

下半年可望供貨

因雙方展開整合,金寶上半年掃地機器人訂單下滑,客戶完成整併後,下半年將轉為對iRobot交貨。 
據了解,iRobot蟬聯掃地機器人龍頭多年,市佔率超過50%,壓倒性通吃歐美市場,只有拉丁美洲市佔率不過半。看好Evolution Robotics掃地機器人的人工智慧特質,與iRobot產品線有互補性,iRobot購併完成後,持續向金寶下單高階掃地機器人機種,下半年產品將投產出貨。 
iRobot主要代工廠為鴻海,此次金寶因購併事件打入iRobot供應鏈,可望與鴻海分食龐大商機。 
金寶董事長許勝雄透露,金寶未來將有新科技應用產品問世,正在跟外部資源討論,預計下半年推出,並將結合通路推新品牌。金寶2005年也曾推出自有品牌導航機,不過後來已經結束營運,此次捲土重來,業界指出將跟可穿戴式裝置有關,細節則需待公司宣布。

 

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在找金寶的資料時,看到這篇舊報導…

在泰金寶工廠裡,有個「工夾具」研究中心。所謂的工夾具就是輔助、加快作業員效率的工具。像是固定手肘的工夾具,可以控制手肘張開角度,呈現十五或四十五度角,以利生產。一走進泰金寶工廠,就可以看到這一幅令人驚異的景象:一排二十人的作業員,手肘角度一致,眼神看同一個高度,就如同機器人,準確完成每一項工作。 

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改造金寶電子 蔣筱欽用8:2剛柔比例把人訓練成機器

引言: 

蔣筱欽8:2剛柔比例的領導性格,在經營上凡事講求紀律、強調競爭;但也讓他挾著在海外18年戰功,成為許勝雄的左右手。
 

文/商業周刊曾如瑩 

今年是金寶集團成立三十四年以來改革最大的一年。 

一年內,金寶電子砍掉三分之一員工,由一千人降到六百多人,八位副總經理去職。從過去的彈性上班,到現在每天早上八點半,全公司所有人都戰戰兢兢在自己的位子上,沒有一個人敢遲到。原因無他,只因為去年三月新上任的總經理蔣筱欽,是一位嚴格講求紀律與效率的鐵血大將軍。 

去年三月,金仁寶集團董事長許勝雄決定將集團分成新金寶集團,以及仁寶集團,其中新金寶集團的根基金寶電子,交由原是泰金寶總經理的蔣筱欽負責。蔣筱欽坐上金寶電子總經理的位子後,成為新金寶集團總指揮官,版圖從泰金寶,擴充到金寶電子和康舒科技三家公司,和仁寶集團陳瑞聰成為許勝雄的左右手。接下新金寶一年,蔣筱欽不僅讓去年大虧十億元的康舒科技,在今年轉虧為盈,還讓金寶今年第一季營收成長二一.八%。 

成本管理:奉行九十八分哲學 提升效率、降低成本,永遠有二%空間 

十八年鐵血的經營,讓蔣筱欽立下泰金寶的戰功,坐上今日的位子。他的老闆許勝雄是這麼形容他的:「他講紀律,鐵面無私,假設說我和Ray(陳瑞聰)剛柔比例是五比五,老蔣就是八比二。」 

蔣筱欽的「剛」,來自於他在艱困經營環境中,深刻的體驗。 

民國七十八年,金寶電子董事長許勝雄大筆一揮,決定到泰國設廠,當時泰金寶不過是金寶在海外的一家工廠,蔣筱欽在台灣,也只有管工廠的經驗,剛到泰國時,人生地不熟,對泰國當地的財務,一竅不通。他說,常常工廠給的報表和會計給的有差異,他知道其中出了問題,但到底是什麼問題,實在抓不出來。 

甚至有時因為母公司應用管理系統整合不全,還需要人工作業,會墊高泰金寶的成本;當時泰金寶的利潤空間只有三%至五%,對於EMS(電子製造服務)廠來說,一點點的變動都會影響公司盈虧。 

但資源掌控在母公司手裡,他回台北搬救兵,金寶是一家建制講求層級的公司,蔣筱欽回憶,「感覺他們各個都像衙門一樣,常以一句『沒人』應付了事,後來我學習到求人不如求己。」 

回到泰國,他猛K財務資料,甚至親自到銀行團面前簡報要額度,「我在那邊建立的額度都是台北所沒有的。」 

泰金寶能直線成長,靠的是蔣筱欽一套「九十八分成本管理哲學」。在他眼中,效率提升、成本下降,永遠都還有二%的空間。他說:「競爭很簡單,你只要把你的成本管得比競爭者好,你就可以打敗對方,成本下降絕對沒有底線。」 

但這種成本管理,要有一點都不能出錯的管理邏輯;要做到零缺失,紀律是第一要務。 

他分析,「工廠和軍隊是一樣,不然它不會聽的,只要一點點疏忽,就會出問題。」比起同業到每月最低薪資一百美元的中國設廠,泰國最低薪資一百二十五美元,人工成本相對高,一點效率都不能浪費。 

尤其民國八十五年,集團另一家公司仁寶,決定前往大陸設廠,交由泰金寶代工的訂單極可能轉單。蔣筱欽更有危機意識,他堅信,「泰金寶必須走自己的路,」自行接單。 

重視訓練:排除人的執行差異 利用輔助工具,讓效率提升兩倍 

為了打這場沒有底線的成本大戰,他將人訓練成機器一般,排除人天性的執行差異。 

在泰金寶工廠裡,有個「工夾具」研究中心。所謂的工夾具就是輔助、加快作業員效率的工具。像是固定手肘的工夾具,可以控制手肘張開角度,呈現十五或四十五度角,以利生產。一走進泰金寶工廠,就可以看到這一幅令人驚異的景象:一排二十人的作業員,手肘角度一致,眼神看同一個高度,就如同機器人,準確完成每一項工作。 

每天早上七點四十五分,泰金寶晨訊,除了檢討昨天的缺失,更舉出多項數據解釋工夾具如何有效輔助生產,幫助員工拿激勵獎金。鄒孔訓解釋,每天工廠內都會豎著一塊板子,貼上綠黃紅,檢討今天哪個團隊晨訊做得好否,利用榮譽心,讓大家接受改變。 

不斷提升效率,泰金寶的管銷費用一降再降,五年間,由二‧八%,再下降到一‧五%,還低於鴻海一‧三個百分點。這套系統現在回過頭來也導入金寶和康舒。 

從調整金寶上班時間,就可以看出蔣筱欽雷厲風行的性格。過去金寶彈性上班,八點半到九點之間,員工姍姍來遲,去年五月,他取消彈性上班,八點半,敲鐘關大門。他說:「阿貓阿狗,三三兩兩,我不喜歡這樣,所以我就跟警衛說,八點半一到,你就把門關起來,抄車號告訴我是哪幾部車遲到。」 

相對,他也嚴以律己,在泰國十八年,每天早上八點十分前,他一定進辦公室,意味著早上六點半就要從曼谷出發。為了讓自己準時起床,他都準備三個鬧鐘,時間一到鈴聲齊響。 

淘汰不適:砍人不手軟 不改變、不進步,就馬上換掉 

在蔣筱欽眼中,任何人若不想改變,唯一的一條路就是「走路」;他砍人毫不手軟,沒有價值,就換掉。 

泰金寶設廠時,台幹八十人,經過一波人事精簡,花了半年,剩下二十人,今年三月泰金寶再砍八位台幹,剩下十二人,掌管八千人工廠。鄒孔訓說:「我們砍人都是從副總開始砍,你不進步就會被淘汰。」 

金寶消費電子產品事業部處長楊裕熹說:「他是出了名的不跟你談條件,他可以點你兩下讓你去體會,到了需要他點你第三次,你就完蛋了。」 

「紀律,很簡單」,「其實一個公司的文化只關係到一個leadership(領導者)。公司的leadership換過來後,文化就換掉了。」他說。 

蔣筱欽右手大力裁員,左手也敢大膽用人。 

鄒孔訓說,泰金寶以前就建立起快速晉用制度,有表現,倉管員也可以當廠長。 

刺激創新:工廠主管假日觀摩 利用競爭刺激進步,在壓力下成長 

不過,蔣筱欽認為紀律和專業,只是立於不敗之地,還要有改革、創新,才能想出改善降低成本的好方法。為了刺激創新,他的方式就是競爭。 

每到假日,蔣筱欽管轄工廠的主管,不是放假,而是組團觀摩。今年五月一日,來自金寶、康舒、泰金寶大陸廠的觀摩團組隊,一共二十八人到泰金寶參觀,每一個人都要上台分享心得。「蔣總永遠覺得我們只做到九十八分,他一直刺激我們進步。每次觀摩完,我都很怕,你不進步,蘇州廠可能會追上你。」鄒孔訓語氣中帶著後有追兵的急迫感。 訪問最後,蔣筱欽開玩笑的說:「我問客戶,什麼時候交貨最好?他說明天交貨最好。成本要多少最好?他說不用錢最好。」成本、效率,永遠都有改善空間。這次許勝雄賦予蔣筱欽的任務,是必須帶著金寶重回科技一百強裡。「我希望讓金寶這個老機器,除了成長以外,還可以飛起來。」蔣筱欽表示,在民國九十九年,新金寶營收希望達到新台幣二千五百億元。四年要成長一倍多,鐵血將軍將用力再下一城。 

(本文為商業周刊獨家授權給ETtoday.com,版權為商周所有。更多詳細內容請看第1017期商業周刊。)

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