2014-10-03  10:36

〔中央社〕芬蘭人氣手機遊戲「憤怒鳥」開發商Rovio,今天宣布受銷售成長不振影響,將裁員達130人。

Rovio據信自2012年底以來,流失超過6000萬玩家,早期憤怒鳥遊戲暴紅榮景不再,但在每月活躍玩家超過2億人下,Rovio仍然是全球手機遊戲領先者。

  • 芬蘭人氣手機遊戲「憤怒鳥」開發商Rovio,今天宣布受銷售成長不振影響,將裁員達130人。(法新社)

    芬蘭人氣手機遊戲「憤怒鳥」開發商Rovio,今天宣布受銷售成長不振影響,將裁員達130人。(法新社)

根據法新社報導,Rovio執行長赫德(Mikael Hed)在聲明稿中表示,「我們是家創業型公司,持續探尋多重領域,我們是在假設快速成長,而不是已實現成長的情況下建立團隊。」

赫德表示,公司目前將聚焦在遊戲、媒體和具高度成長潛能的消費產品,但未透露將退出哪些領域。

赫德表示:「不幸的,我們也必須考慮在芬蘭裁汰多達130人,占總員工數約16%。」

憤怒鳥開發商 ROVIO執行長下台

 

2014年08月31日 
 
ROVIO執行長海德雖成功將《憤怒鳥》遊戲推向全球,但卻面臨後繼無力的窘境。彭博

【賴宇萍╱綜合外電報導】以《憤怒鳥》(ANGRY BIRDS)聞名全球的芬蘭遊戲開發商ROVIO宣布,現任執行長海德(Mikael Hed)將在明年1月1日正式卸任,交棒給曾在諾基亞(NOKIA)任職14年的藍塔拉(Pekka Rantala)。

去年獲利暴跌5成

海德逾5年的任期中,帶領ROVIO靠著《憤怒鳥》飛出芬蘭,ROVIO也一度被喻為繼諾基亞之後的「芬蘭之光」,但隨著行動遊戲市場競爭日趨激烈,熱門手機遊戲Candy Crush開發商King數位娛樂公司等對手不斷竄出,ROVIO近年來已不復往日榮光,去年稅後純益更暴跌52%至2690萬歐元(3533萬美元)。 
ROVIO去年營收達1.56億歐元(2.05億美元),較前年的1.522億歐元(2億美元)微幅成長,但近半營收都來自於《憤怒鳥》的授權收入,凸顯出公司轉型仍未交出好的成績。 
藍塔拉今年6月才加入ROVIO,公司希望借重他過去在行銷上的資深經歷,重新推動公司獲利成長,並降低對《憤怒鳥》的倚賴,實現業務多元化。 

 

誰打敗了宏碁?
0.99美元 的超威力
今周刊.撰文:賴筱凡、林宏文/研究員:楊卓翰

0.99美元,少到連一杯咖啡都買不起,卻足以撼動全球NB產業;0.99美元,雖然微不足道,卻讓兩位年輕人一夕致富,還能在全球創造4530億元營收,更讓全球第二大NB大廠執行長蘭奇落莫下台。

要價僅0.99美元的App,讓這場由iPad挑起的平板電腦戰爭輸贏立判,其他NB廠黯然失色。

這不是一場攸關硬體配備與成本的競爭,蘋果一手建置的35萬App大軍,讓全球消費者瘋狂下載超過一百億次,才是蘋果能夠甩開平板大軍、一路領先的最大祕密。當你在公車上、醫院、髮廊、餐廳、學校,都遇見平板電腦,這場由蘋果掀起的App熱潮,已悄悄席捲我們的生活、職場和每個角落。

三月三十一日,位於新北市汐止的宏碁總部傳出執行長蔣凡可.蘭奇(Gianfranco Lanci)離職的消息,一時震撼了業界。有人說,他是第一位因為蘋果iPad上市而下台的執行長,也有人說,他是第一位因為蘋果執行長賈伯斯(Steve Jobs)下台的執行長。但壓倒蘭奇的,不是賈伯斯個人,也不是硬體iPad,而是由三十五萬個App(Application,應用程式)集合而成的蘋果App Store軟體商店,而大多數的App,僅要價○.九九美元,甚至免費。

熙來攘往的3C賣場,最近展示NB(筆記型電腦)的區域卻顯得冷冷清清,倒是平板電腦、智慧型手機的展示區人滿為患,這是一位賣場業務員的第一線觀察,消費者已經用行動在這場平板電腦大戰中,投出手上的關鍵一票。當在公車上、醫院、髮廊、餐廳、學校以及家中,四處都見得到iPad的蹤跡,你就會知道平板電腦已悄悄地改變我們的生活,而在背後支撐這股iPad浪潮的,正是每分鐘都不斷在全世界被人下載的App。

○.九九美元的力量有多大?不到一杯咖啡的錢,卻足以讓兩位撰寫遊戲程式的年輕人,一夕間成為坐擁一家市值約八十五億元台幣公司的富豪;甚至讓擁有App Store的iPad,威脅整個台灣NB產業的生存。

蘭奇下台,不過是這場戰爭的序幕,以App作為主戰場的平板電腦之戰,接下來的殺戮將更為殘酷。

這場戰爭,從iPad面世開闢第一個戰線以來,似乎就注定台廠沒有太多機會。光是去年被下載的App次數,其中每十個就有九個是從蘋果的App Store下載;今年一月,蘋果還風光宣布App Store下載次數已突破一百億次,有高達十八億美元(約台幣五四○億元)的營收來自App Store。然而,在應用軟體研發實力上遠遠落後的台灣電腦廠商,卻還蒙著頭追求規格的升級或加值,想破頭要在硬體上追上iPad,但實際上,問題卻不在硬體!

「台廠要複製一個完全相同的iPad硬體,實在不難,真正難的是蘋果所創造的使用者經驗,龐大的App生態系統,是台廠怎麼追也追不上的。」這是一位半導體供應商大老在看到蘭奇黯然下台後,發出的最深沉內省。

「憤怒鳥」創造奇蹟/堂兄弟連手打造遊戲,下載超過一億次

時空拉到距離台灣七千多公里外的芬蘭,這裡是聖誕老人的故鄉,入春的時節,依舊飄著雪,在距離首都赫爾辛基約二十分鐘車程的小城鎮艾斯博(Espoow),就是全世界最火紅的手機遊戲App——「憤怒鳥」(Angry Birds)的誕生地。

零下的氣溫,戶外三三兩兩的人們在冰上垂釣,一棟灰色的建築物矗立在海岸邊,這裡是「憤怒鳥」開發商Rovio的根據地,在短短的幾個月裡,隨著「憤怒鳥」在全球一炮而紅,Rovio的員工人數也從二十七人變成四十多人,原本感覺空曠的辦公室,如今已經坐滿。

令人難以想像的是,辦公室裡,兩位身穿紅色連帽T恤,上面印著大大「憤怒鳥」圖案的年輕人,就是坐擁這家八十五億元市值公司的創辦人,他們是米卡爾.赫德(Mikael Hed)與尼可拉斯.赫德(Niklas Hed)兩位堂兄弟。

沒人會想到,一款在軟體商店售價僅○.九九美元的小遊戲,在短短一年的時間內,就讓一家公司從破產邊緣到一夕致富。目前,「憤怒鳥」的全球下載次數超過一億次,更在六十九個國家的App Store下載排名第一,甚至還計畫推出動畫電影。

成功之於他們,其實不是偶然。很多人認為「憤怒鳥」會風行全球,隱含了很高的運氣成分,但多數人不知道的是,Rovio這家公司也曾瀕臨破產,員工一度只剩下十二人;但成功也距離他們很近,因為「憤怒鳥」遊戲的製作成本僅花了七萬英鎊(約台幣三十五萬元)不到,只靠著四個人在八個月裡就開發完成。

拿著「憤怒鳥」玩偶打鬧,兩個大男孩還稚氣未脫,八年前,尼可拉斯還只是赫爾辛基理工大學的學生,他與同學參加惠普與諾基亞共同舉辦的手機遊戲設計比賽,贏得了冠軍和創業金,還認識了現在Rovio的行銷副總裁Peter Besterbacka。「去做個遊戲吧!」正是因為當時Besterbacka的一句話,開啟尼可拉斯的創業路,成立了Relude(Rovio的前身)。

Relude的第一款遊戲,尼可拉斯以比賽中設計的遊戲為根本,那是一款可以多人同時對抗的手機遊戲,但消費者下載遊戲前必須付費,這在八年前行動網路尚未普及的時代,並不是一件簡單的事,「會用行動網路的人寥寥可數,更何況消費者根本不願意花錢下載遊戲。」Relude的老員工回憶,比賽獎金燒了一年半,縱使尼可拉斯再省吃儉用,都難以扭轉Relude的營運問題。

Relude與一般創業剛起步的公司沒兩樣,當創業金用罄,創業團隊也各自分飛,「是米卡爾加入,才為Relude帶來新生命。」米卡爾是尼可拉斯的堂兄弟,商業背景出身的他,縱使對於遊戲開發沒有深厚底子,卻對如何經營一家公司有概念,他為Relude做的第一件事,就是引進天使投資人,也就是米卡爾的父親Kaj Hed,注入一百萬歐元(約台幣四二○○萬元)資金,Relude也改名為Rovio。
二○○五年,Rovio捧著米卡爾父親給的資金,從頭再出發。

比起尼可拉斯創業的滿腔熱血,米卡爾顯然務實得多,「我們得先求生存。」米卡爾很清楚,若要讓公司順利運轉,他們得開拓更多收入來源,手機遊戲軟體代工因此成了Rovio最主要的生計來源,「極品飛車」、「蹦蹦球大冒險」就是當時Rovio替美商藝電、Namco、Digital Chocolate等遊戲公司開發的產品。

不過,好景不常,縱使Rovio的資金從自家人手上來,但Kaj沒有因此就特別厚待自己的兒子與姪子。「站在米卡爾的觀點,他覺得公司研發方向應該往玩家較多的休閒遊戲前進,可是Kaj一派的人卻認為,應從遊戲重度玩家偏愛的核心遊戲(hardcore game)下手。」這已經是基本路線的歧見,Rovio老員工說,為了該走哪個方向,兩派人馬經常吵得很凶,最後氣走了米卡爾。

在這個過程中,Rovio紛爭不斷,員工還用「執行長是更動最頻繁的職位」,來形容過渡期的Rovio。只是,○八年金融海嘯一來,小資本起家的Rovio開始成為海嘯中第一批受難者,「那應該是公司最困難的時候了,幾乎沒有新的訂單進門。」尼可拉斯不諱言,當時的Rovio員工數從五十人裁到○九年僅剩十二人,從業務、行銷人員到研發工程師,整家公司唯一沒撤換的只剩尼可拉斯,再不想辦法,公司將會就此倒閉...精采完整內文請見《今周刊》746期,各大便利商店及連鎖書店均有銷售)

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外資信心危機 人事團隊融合 產品研發創新
宏碁第三次改造 的三大挑戰
今周刊.撰文:林宏文、吳美慧、賴筱凡/研究員:楊卓翰

近來宏碁掀起台灣科技業風暴,也讓iPad的衝擊達到最高點,在創辦人施振榮提出第三次改造後,這家台灣最老牌科技公司,最資深的企業經營者施振榮與王振堂,將有哪三項挑戰要面對?

近來宏碁電腦因調降財測、執行長蘭奇辭職等利空,股價出現重挫。宏碁創辦人施振榮提出了第三次再造計畫。希望在面對iPad平板電腦侵蝕市場的趨勢下,對宏碁經營策略再次進行重大調整。宏碁能否順利化解這次的危機,再次成為台灣高科技產業創造轉型成功的標竿,它將有三大挑戰要克服。

/挑戰一:正視外資信心危機/預估成長卻衰退 股價跌不休

短期來看,宏碁要迎接的,一是跌跌不休的股價,以及外資的信心危機;二是組織及人事的動盪,與東西方經營團隊的融合;至於中長期的挑戰,則將是如何培養自身的軟硬體開發整合能力,並跨越智慧型手機及平板電腦的鴻溝。

在股價部分,宏碁由於下調財測及蘭奇去職,股價不僅連跌兩根停板,成交量更屢創新高,四月一日並創下十六.八萬張的歷史天量,其中外資單日賣超達九萬張,一周內並賣超十七.七萬張,持股水位更跌破五○%的關卡。

外資之所以看壞宏碁,在研究PC領域最資深的高盛證券董事總經理金文衡的意見,可作為代表。

金文衡認為,今年第一季大多數的PC廠對產品出貨量的看法都很保守,聯想預期衰退一五%,華碩也預估會減少一○%,「只有宏碁堅持說會成長三%,結果,最後卻調整成衰退一○%!」

「從數字來看,宏碁的表現跟大多數的PC廠都一樣,最大差別在於,它始終堅持出貨量會成長。其實,如果宏碁一開始就預估出貨量減少一○%,根本不會有人怪它。現在大幅度下修,反而讓人無法諒解。」金文衡說。

也就是說,是因為對宏碁產生信心危機,才會有那麼多外資對宏碁投下「賣出」的不信任票。而這一點,王振堂也非常清楚,因此,在三月三十一日早上,宏碁臨時董事會決定蘭奇去職,待一點半台股收盤,王振堂立即找野村、高盛、匯豐等外資分析師,做緊急說明。

當時,王振堂沒有對蘭奇的離職多做說明,但向外資保證,宏碁會在四月底前,宣布新的繼任人選,以及未來宏碁在產品與營運上的調整。他特別強調,到時候會讓新執行長完整說明新的策略。為了避免蘭奇離職對股價帶來衝擊,他也表明宏碁將實施庫藏股。

只是,宏碁的股價,短線上還是得面臨很大考驗,雖然散戶基於對宏碁的信心而大力搶短,但由於外資仍持有一二四萬張宏碁股票,賣壓還是不小。宏碁連續兩季財測跳票,至少也要再用兩季的成績,才可能贏回外資的心。

不過,從宏碁過去兩次再造的成果分析,之後連續幾年獲利及股價都有明顯回升,例如一九九二年後,連續三年獲利都大增八成以上,至於二○○○年的改造,讓宏碁稅後淨利至今已大增十五倍,股價更大漲五倍以上,這可能也是投資人勇於搶進宏碁股票的原因。

另外,從正面角度來看,前兩次宏碁改造,都曾一度出現虧損,但此次改造,宏碁還處於獲利的情況,比起前兩次的危機,第三次再造,宏碁有更強的資源及基礎。

/挑戰二:蘭奇人馬鬆動/東西經營團隊須再次融合

至於宏碁還要面對最直接的衝擊,當然是原蘭奇人馬的鬆動。雖然王振堂表示,已與核心經營團隊溝通,他們都願意留在原來崗位。但是,主帥異動,幾位蘭奇核心大將是否跟著走人,仍有很大變數。

的確,蘭奇在○五年擔任宏碁全球執行長後,便開始培養歐洲、北美與大陸等高層子弟兵,這些業務高層所管轄的區域,占宏碁整體營收七成以上;此外,蘭奇的策略是與通路商緊密結合。因此蘭奇去職,王振堂能否穩住這群業務高層人心,並鞏固與通路業者關係,將是營運面首要面臨的挑戰。除要重建業務團隊外,關鍵還是在企業文化,如何凝聚新經營團隊共同打拚,是王振堂最首要的任務。

其實,在這次宏碁宣布蘭奇去職的新聞稿中,王振堂特別在最後一段提到,「過去一段時間,我感受到許多公司同仁,由於工作上的忙碌,只能盡量管好自己的事情,無暇顧及他人,整個公司的企業文化有些個人化的色彩,也顯得比較冷漠,我認為這些現象是值得注意的,也需要做改變。」

王振堂所說的「個人化色彩」,指的正是過去五年多來,蘭奇削減員工,培養自己核心幹部,營運總部從台灣改到義大利,也讓許多主管工作不保,當然也衝擊了過去宏碁一向相對溫馨的文化。

王振堂說,四月底公布的人選,一定是要懂產品開發及供應鏈的人。而這個條件,幾乎像是為目前擔任宏碁全球資深副總裁暨IT產品事業群總經理的翁建仁所量身打造,因為他正是目前宏碁內部負責這兩大業務的最高主管。

翁建仁在開發產品上的經驗,正是目前宏碁面對行動通訊產品崛起時最需要的,但如何將舊蘭奇團隊融入新團隊,依然是大挑戰。從競爭對手來看,近來惠普、戴爾、聯想及華碩,都沒有人事變動。因此,宏碁若有激烈變動,的確有讓對手乘虛而入的機會。不過,若執行長大位真的回到台灣籍專業經理人手上,也不見得是壞事。最近兩年聲勢看漲的聯想,也是因為在經營團隊上完成了改組及融合,剛好可以給宏碁很好的對比與參考。

聯想在六年前合併IBM的個人電腦事業部,其間換了兩任老外執行長,也出現大幅虧損,但最後仍然由楊元慶接手,在九位管理層中有五位來自大陸,逐步形成中方主控的情況,當管理階層步上軌道後,營運績效也才能逐漸顯現。

宏碁與聯想經營管理層性質相近,都屬於中西合璧,未來若能順利融合中西經營團隊,會比其他競爭者更有優勢。因為,未來筆電成長力道將轉移至新興國家市場,這些是歐洲出身的蘭奇相對不熟悉的市場,但宏碁早年就是從新興市場起家,這種調整也不見得不好。

/挑戰三:跨越產品鴻溝/想吃蘋果 軟硬兼施僅第一步

宏碁的第三個挑戰,也是這次風暴的中心,就是來自智慧型手機與平板電腦的衝擊。如今,筆電產品的成長已經趨緩,但平板電腦則透過嶄新的設計、簡易的介面、觸控式操作、流暢豐富的應用服務及行動寬頻上網的移動性,帶來全新的使用經驗,這種新模式不只是筆電的演化,更是跨世代的革命。

嚴格來說,筆電與行動通訊如智慧型手機、平板電腦,兩大陣營如今仍涇渭分明,真正能夠成功跨越這兩大產業的,只有蘋果與三星,但蘋果又明顯超前三星,即使全球最具規模的重量級大廠索尼(Sony),至今也只有挨打的分。

面對新世代產品來勢洶洶,其實關鍵還是在蘋果整合後端服務的iTunes及App Store等軟體服務,讓許多傳統電子大廠相形見絀。以軟實力征服全世界的蘋果,已是全球3C電子產業的共同敵人。

此外,與宏碁相同處境的,也有惠普、戴爾、聯想、華碩等公司,儘管大家都積極推出智慧型手機與平板電腦來應戰,但如今成效都還有限。也就是說,宏碁面臨的是整體產業問題,但目前每家公司與蘋果的差距都非常遠,追趕已經不容易,想要超越更困難。

在宏碁宣布下修財測的同一天,華碩剛好發布了最新的變型平板,「這已經是我們覺得做得最好的產品了。」華碩內部人士透露,他們只能想著如何縮小與蘋果的差距,而不是想著能做出超越蘋果的產品,即使自家平板電腦做得再好,也只能處於挨打狀態。就連華碩執行長沈振來都很無奈,連連在平板的產品開發會議上發飆罵人。

這就是台灣產業界目前的氣氛,因為別說要超越iPad這等宏大的目標,就連要追上iPad的腳步,都談何容易。「台廠要做出一個與蘋果相同、甚至功能更好的平板電腦,絕對易如反掌,但難的是在於如何打造出App Store的完整供應鏈。」美商超微(AMD)全球副總裁暨台灣區總經理王保礎說,現在代工生產(OEM)廠看這一輪平板電腦競爭,想的都是如何把iPad帶來的損害降到最低,「今年iPad拿走七成市占,已是大致底定的事實,OEM廠在想的是,明年如何扳回一城。」

從產業大環境來看,成熟的筆電產業因代工與品牌專業分工,因此讓品牌業者可以專注發展,充分發揮經濟規模的效益。但智慧型手機及平板電腦正值高成長階段,產品的設計與開發仍掌握在像宏達電與蘋果等大廠手中,沒有很強的代工業者出現。因此,宏碁切入智慧型手機市場,至今成效還是有限。

/收縮機海策略 跳脫追量競爭/聚焦研發資源 採獲利優先

如今,平板電腦的情況更是如此,蘋果掌握了像觸控面板等關鍵技術,代工廠鴻海頂多是組裝製造廠而已,不見得有能力替別家公司代工生產,這也形成了其他企業難以跨足平板電腦的進入障礙。

施振榮就曾說過,只要有很強的代工廠出現,宏碁的銷售體系,就可以把產品賣得很好,但因為行動通訊產品不僅平台尚未成熟,而且要經過多種認證與測試,加上電信營運商占很大的銷售比重。因此,智慧型手機及平板電腦,目前都還沒有發展出很強的委託設計製造代工(ODM)業者,這也形成了平板電腦無法普及的原因。

也因此,宏碁要跨越新產品鴻溝,仍得靠自己努力。目前宏碁只有約三百多人的行動產品研發團隊,相較於宏達電擁有超過千人的團隊,宏碁在質與量上都還不足,雖然近來大力從宏達電、仁寶、緯創等挖角,但距離目標仍然很遠,如何整合這批新產品領域的人才,是目前最高難度的挑戰。

康和證券研究部分析師郭明錤表示,蘭奇時代追求銷量成長,大量採行機海戰術,雖然適用於筆電產業,但不見得適用正在快速發展中的智慧型手機及平板電腦,即使是研發資源最豐富的宏達電,目前也開始縮減產品線。因此,宏碁也必須先聚焦研發資源。近來宏碁是首家出貨Android最新版本作業系統(Honeycomb)平板電腦的PC廠商,已可看出宏碁正逐步從機海戰術轉至聚焦策略的努力。

此外,郭明錤也樂觀指出,目前宏碁三月平板電腦出貨量已近二十萬台,第二季宏碁從通路商接到的訂單也確定突破百萬台,是PC廠中推出平板速度最快的公司。由於宏碁三月在中國筆電市場出貨量大增,未來若能在新興市場更積極進取,加上宏碁已開始採行獲利優先的策略,「我認為,宏碁頂多受到的衝擊是筆電市占率下滑,但對獲利的侵蝕不見得會很大,對宏碁筆電的基本盤影響有限。」

無論如何,這三大挑戰,都將是宏碁第三次改造的關鍵,若有任何一點沒做好,改造成果勢必大打折扣。不過,宏碁也並非完全沒優勢,由於過去幾年,宏碁的人員、組織已非常精簡,而且公司已持續獲利多年,基礎雄厚,比起前兩次改造,這次宏碁擁有的條件更好。

至於與蘋果相抗衡的Android平台,如今也獲得非蘋果陣營的一致支持,若Android應用市場可以發展得更成熟,對於宏碁這種身輕如燕的精簡組織,勢必可以快速反應,緊緊抓住新產品的發展契機。

回顧宏碁過去兩次的大改造,分別是在一九九二年及二○○○年,兩次改造,都讓宏碁脫胎換骨,並創造另一波高成長。例如一九九二年,當時宏碁成立十六年,以結合地緣的方式發展全球品牌,並用分散式管理架構及模組化當地生產等,讓宏碁美國公司轉虧為盈,還創造了往後連續三年淨利成長八成的佳績。

/領導者有魄力調整改變/企業整體有能力接受再造

至於第二次在二○○○年,宏碁規模更大了,但員工執行力不強,管理賞罰不明,許多轉投資績效不佳,加上品牌與代工事業合在一起,面臨客戶抱怨,於是,施振榮痛下決心,把宏碁與緯創分開。

結果,原本品牌不賺錢,靠製造代工利潤來養的情況,分家後,宏碁品牌一路往上走,至於緯創的代工事業,也在一番調整後出現大成長,改造成果非常豐碩。

宏碁前兩次的改造,比較偏向於內部組織、管理架構的改造。如今,距離上次再造已有十年,這次的挑戰更多來自外在環境的變化,以及電腦產業發生了根本的變化,如何找到未來新的致勝方程式,將嚴酷考驗宏碁人的智慧。

不過,總是坦然面對問題的施振榮,不斷改造已是企業基因,企業有調整改變的能力,是宏碁能夠屹立不搖的關鍵。如今,筆電市場今年受到iPad衝擊,不好已是事實,許多大公司已不冀望今年,明年才是兵家必爭之地,宏碁若能在今年內把體質調整好,一次做好改造,未來不見得沒有機會。

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