人事震撼!神隆總經理馬海怡7月退休

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臺灣神隆(1789)今(1)日宣佈,總經理兼執行長馬海怡因海外家人因素提出退休,8月1日起生效,雖然馬海怡仍將擔任董事,繼續提供公司營運發展所需諮詢建議及協助,不過,對原料藥界還是投資界震撼還是不小。

神隆董事長鄭高輝表示,馬海怡有豐沛的全球藥業人脈、宏觀的國際視野以及敏銳的市場洞察力,是企業不可多得的領導人才,任內為公司建立完整之營運管理制度與培育一流專業團隊,帶領神隆躋身世界頂尖的原料藥大廠之列,並成為全球最重要的癌癥原料藥供應商之一,對神隆的貢獻有目共睹。

不過,由於海外家人因素,馬海怡提出退休總經理和執行長職務,雖經多方慰留,但基於尊重個人的意願勉強接受其退休申請。

馬海怡為神隆創辦人之一,她帶領神隆自2006年底起開始獲利,建立神隆成為標竿企業,也是首先被納入摩根史坦利臺灣指數成份股(MSCI Taiwan) 的生技類股,該公司市值已達500億元,約為臺灣所有上市櫃生技公司總市值的12分之1。

而為維持神隆抗癌高階產品全球優勢和耕耘新藥代工業務,馬海怡近年積極推動雙A(API+ANDA)策略,將高技術門檻的原料藥(API)延續開發至製劑(ANDA),除興建針劑廠搶進需求旺盛的針劑市場之外,也透過策略聯盟加速產品的開發或行銷,為未來的營業模式增添垂直整合的能力,加上神隆江蘇常熟原料藥廠可望大幅提升神隆全球、甚至中國當地市場的供應能力,這些中長期策略性佈局預料將可帶動神隆下一波成長。

 

馬海怡的美式人才培育理念 要給神隆的不只是執行力 還有研發力
再回頭看創立於台灣南部鄉間的台灣神隆(1789),在馬海怡總經理的帶領下,已躋身為世界頂尖的原料藥大廠、台灣生技製藥市值最大的公司,也是本刊認為未來生技黃金10年中,最具代表性的投資目標......
【撰文/周傑夫】

一堂學不到的生技MBA課

上期本刊分析過,台灣生技產業的發展成功,海外人才回國助拳要在功勞簿記上一大筆,他們不僅擁有最堅強的技術核心,也將西方國家嚴謹而完整的管理機制一併帶回。再回頭看創立於台灣南部鄉間的台灣神隆(1789),在馬海怡總經理的帶領下,已躋身為世界頂尖的原料藥大廠、台灣生技製藥市值最大的公司,也是本刊認為未來生技黃金10年中,最具代表性的投資目標,她的經歷和視野儼然是國內生技業營運策略的教科書。

馬海怡大學原本考上台大土木系,2年級時申請轉念化工系,當年留在國內的同學剛好搭上台灣1970年代由10大建設帶動的產業起飛列車;但她一開始就有出國留學打算,並在美國一路唸完化學碩士和博士學位。而在攻讀博士學位期間,她的先生(也是台大機械系學長)先到佛羅里達州的孟山都(Monsanto)分公司工作,畢業後她也夫唱婦隨進入Monsanto,到位於佛州和阿拉巴馬州交界、一個名叫Pensacola的小鎮工作。

深受美式管理薰陶

在這裡,馬海怡嗅到了職涯發展第1個機會。工廠雖然在佛州境內,但是工人多數來自種族歧視嚴重的阿拉巴馬,當時工廠正處於被法院要求平衡員工種族背景的狀況,她亞洲人和女性的「double minority」出身,正好和公司需求一拍即合。由於Monsanto重視人才培育,她又有博士學歷,一進去馬上被視為管理階層接班人,並接受一連串的職涯訓練,總計任職6年內輪調品管、品保、廠長等9個工作,並接受Monsanto公司內部的專業經理人訓練(Professional Management Training)。這幾年非常珍貴的企業EMBA課,不但使她的視野、見識快速成長,也奠定她創辦神隆後的人才訓練概念。

後來,馬海怡隨先生搬到加州定居,轉而到Monsanto的矽谷工廠任職,但工作2年後覺得缺少發展性,便興起轉換跑道的念頭。於是在先生的同事引薦下,認識了Syntex藥廠的總經理,一開始因為缺少研發背景,以及薪水考量,她並沒有接受這份工作;然而Syntex隨即成立的一個技術部門,亟需生管、品管和顧客服務等相關人才,於是又回頭找上經驗豐富的馬海怡。

和Monsanto一樣,Syntex也很重視人才和大幅投資訓練經理人,為她量身訂做一系列為期數年的領導人訓練(Leadership Training);在Syntex於1994年被羅氏藥廠(Roche)購併前,她已是全球8個藥廠的總負責人,負責生產、品保、技術轉移及客戶服務等等,其管理能力深受老美肯定,亦是晉升總公司第1位亞裔及第1位女性副總。此外,她也曾任美國製藥公會藥品生產組之主席,帶領同業在技術、管理及與FDA溝通等相關議題上,爭取全體最大利益。

即使沒有MBA學位,馬海怡卻以管理見長,也使她相當重視神隆的人才實力。她以當年的美國經驗為基礎,設計一套專屬神隆的PMT(Professional Management Training)課程,從團隊組織、問題解決、人才雇用、技術研發、財務和專利管理……等一系列重要項目都包含在內,提供員工創造自我價值的機會,目前幾乎所有高階主管都是第1期的畢業生,第4期計畫也甫於去年底結束。如果將「人」定義為企業最重要的核心價值,那神隆早已為未來20年的競爭力提前做好準備。

不只談管理 技術才是重點

不過,像神隆這種要與國際大廠競爭的公司,最終還是要看技術層面和對產業的敏感度,尤其學名藥廠打的是速度戰,看原廠專利藥到期後誰的產品能先上市,就有先手優勢,故上游原料藥廠的配合度更是關鍵。馬海怡指出,等到專利藥上市再挑選開發學名藥的目標,對大型客戶而言已經太慢了,現在已經是原廠還在臨床試驗,學名藥廠就要挑選產品、著手開發,故若與客戶同步進行產品選擇,原料藥公司必須懂得分析藥理機制等臨床表現成果,還得預測開發成功率,以及和市面上現有藥物做比較……基本上,這已經前推到了解新藥研發的領域了。她自豪的說,公司1年和客戶開幾次會,共同商討各種產品的開發性,以前雙方列出的清單內容大致相同,但現在神隆對產品的敏銳度卻領先客戶許多!重點就在於提前預測客戶的需求,將研發規劃進度拉長到2020年之後,不但和客戶間晉升為合作夥伴關係,也建立高度進入障礙。

成立後連虧8年的神隆,於2006年僅上市6項產品後即正式轉虧為盈,目前已開發近60項產品,未來每年上市之新產品早已列隊就續,其成功也代表台灣原料藥研發實力終獲國際肯定。占營收比重超過一半的癌症原料藥,因活性高、毒性高,製造技術也較難,故毛利率平均有60%以上的水準,比非癌症藥的30%高出許多,在Docetaxel、Irinotecan和Gemcitabine等原料藥的全球市占率都非常高,在國際間已享有癌症原料藥龍頭之美譽。另外,神隆也擁有全球最多的20個美國癌症原料藥DMF(Drug Master File),有了充沛的DMF子彈,就等於幫公司競爭力貼上長遠的戰鬥力及金字招牌,再加上不斷為客戶提供技術支援,馬海怡更以「印鈔版」形容DMF,這使神隆與客戶間的關係更加緊密,並成為收入穩定來源

雙A策略拚成長

而馬海怡的下一個目標,則是要將神隆打造成全方位的癌症用藥公司,她提出的「Double A」(原料藥API+新藥簡化上市ANDA)策略,則是藉由神隆整合優越的癌症原料藥製造能力,提供客戶一站式癌症針劑藥品的垂直整合服務,彼此間的營運模式不會產生衝突,等於開拓一條新的道路。再加上藥價必然逐步下降,不可能光靠原料藥生產拚成長,從源頭降低生產成本及延伸至附加價更高的製劑領域,才是長久競爭的關鍵,這就是Double A計畫的隱含目標。

去年宣布跨入針劑製造,是神隆完成Double A計畫的秘密武器。本刊先前分析過,全球FDA對針劑廠的硬體設施要求愈來愈嚴格,尤其像抗癌藥這種高活性的針劑,廠房升級成本太高,許多廠商乾脆退出生產或委外代工,造成全球產能嚴重短缺,當神隆有能力製造癌症針劑時,目前即是原料藥的客戶,必然希望能向神隆一次取得製劑。馬海怡分析,除了賺取原本生產原料藥的利潤外,未來連針劑的錢也能賺,對公司獲利貢獻有加分作用,屆時建廠完成後,會成為主力營運動能。

當然,面對中國、印度大量低價生產的原料藥和學名藥,神隆除了以品質和技術取勝,還是有相對應的策略。馬海怡認為,找出區隔性是優先考量,例如聚焦於活性較高的癌症和中樞神經原料藥,提供製劑生產服務,或將癌症原料藥以微脂體等技術包覆、以新劑型新藥上市,同樣能將戰線拉長到新藥層面;另外,神隆於中國常熟設廠,在擴充產能外,也可以扮演跨國公司進入中國市場的合作夥伴角色。由於中國幾乎沒有能做癌症原料藥、甚至出口外銷的廠商,印度為了進入歐美市場,但是怕自己的原料藥侵犯專利,也會選擇神隆供貨,關鍵地位很難動搖。

從馬海怡的身上,我們不但看到其管理層面的信心、堅持與傳承,也見識了技術實力在全球生技戰略遊戲中占有的決定性因素。在她的領導下,神隆的投資價值也逐漸受到市場肯定,更成為首檔納入MSCI台股指數的生技股,相信在中國廠及針劑廠產能陸續擴充下,其成長性將不斷呈現新的面貌。

 

【完整內容請見《萬寶週刊》1004期】

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