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也因為羅智先恪守「穩健經營」的低調法則，統一在股本動輒300、500億，食品市場飽和的情況下，不但安然挺過SARS、金融風暴，市值更持續成長，15年翻7.6倍，躋身《天下》50大企業集團中唯一食品業。
未來流通研究所協理林原慶分析，2013年後，統一的營業利益率都維持在4.18%至6.61%間，即使卜蜂、大成或天仁等業者在2014、2018年分別因食安風暴和景氣下跌，統一仍穩定成長。
「統一能不被世界級的大破壞打敗，說穿了，還是靠底子厚，」羅智先指出，統一有足夠條件以撐待變，靠的是50年來，以高清愿為首，加上無數人打下的家底。
多角化佈局，遍及全產業鏈
統一的「家底」有多厚？
除了統一，統一超是全台灣最大零售據點，大統益是亞洲規模最大的食用油提煉廠、統一實業專做飲料包材，是台灣最大馬口鐵廠，而台灣神隆則是全球最大癌症原料藥供應廠，還有專做國際貿易的德記洋行等等，包山包海，上中下游都有。
這全是高清愿多角化策略下的豐碩成果，也是統一快速成長、累積國際化動能的關鍵。
早在統一成立第10年，高清愿就決定走多角化，勇敢跨出食品業。
高清愿只有小學畢業，但想法很前瞻，他知道如果只固守本業，企業成長有困難，也沒辦法留住好人才。
窮苦人家出身的他，也是創業家，只要聽到有好生意可以投資，就會立刻付諸行動，所以統一在他掌權的時代，就是不斷擴張，開枝散葉。
多角化形塑統一多元化經營的能力，和操作多品牌的實力，但龐大的轉投資公司也衍伸出管理績效低落的副作用。
1999年的統一，版圖橫跨17個產業，轉投資子公司近400家，「統一子公司多到要換名片時，彼此才知道是同集團，」統一退休主管形容。
轉投資不善，子公司變拖油瓶
當時羅智先和高秀玲剛從美國返台進入統一總公司，股東會結束後，一位從小看高秀玲長大的長輩，也是統一資深股東走過來，緊握住她的手，激動地說，「阿玲，你們接下的是一艘破船。」高秀玲轉述這話時，眼眶瞬間泛紅。
統一表面看起來風光，每天打開報紙，不是有新投資，就是新公司開幕，熱鬧得不得了。但集團年營收超過1600億的背後，實質獲利只有10億，股價剩不到10塊，就像一艘虛有其表的航空母艦，沒有油料，沒辦法往前駛。
高清愿也不是沒想過要改善營運。1982年更換簽證會計師事務所時，當時資誠所長賴春田就直言，「大牛歹翻身（台語）。」建議高清愿該收的就收掉，不然找國際一流企業合作，做到產業頂尖。
向來以和為貴、很有人情味的高清愿，實在下不了手。他年輕時在新和興布行當學徒，受老闆信任和提拔，所以後來的管理，總是用人不疑，疑人不用，願意授權管理，給員工舞台發揮。
老統一人直指，並非每個轉投資都像統一超商，賠7年變通路龍頭，反正統一事業體龐大，耐得住賠，很多就這樣拖著，一年虧幾十億都有。
但羅智先很不一樣。他外派過美國統一餅乾公司，也在美國加州大學洛杉磯分校（UCLA）念企管碩士，奠定他美式思考的經營思維。
對數字在行的他，把賺錢擺第一。他不只給目標，細節也盯得很緊，半年、一年沒達成，不講情面立刻換人，就是要拴緊統一人的神經，這讓很多憨厚樸實的老統一人不能適應。
如果說高清愿的經營是加法，那麼羅智先就是減法。
他全面清查集團旗下400家轉投資公司的財務狀況，陸續處分萬通銀行、統寶光電等100多家非食品和流通的轉投資事業。
他還拉出一條毛利率平均線，低於30%的產品，統統淘汰。上任迄今，集團原本6400個品項，被他砍到剩十分之一，毛利率從2000年的23.32%提高到去年的34.37%。
為了提醒員工不要亂開發商品，他還仿效美國冰淇淋品牌Ben&Jerry's，在網站成立「品牌墓園」，把夭折的產品送到虛擬墓園，要求主管每逢初一、十五要送朵花哀悼。「兩年內墓園竟躺了1000具屍體，」羅智先又好氣又好笑。
羅智先重視利潤，寧可做得少，被人下架，也要賺錢。
統一每年進口大宗物資，進帳120億，獲利只有2%，羅智先大手一揮決定不做，食糧事業群一年只剩3億，「只是幫人家搬貨，沒有附加價值。」
他還強勢要求通路，低價商品的售價不能低於包裝建議，也不能促銷，大潤發和全聯氣到把科學麵下架。「我們有自己的利潤要求，他們下架沒關係，只要產品好，消費者還是會去統一超商買，」一位統一人轉述。
除了績效，他也很重視制度。他認為經營企業靠制度和系統，才能永續經營，「統一因為人多，複雜度高，我能做的就是建立制度，讓組織盡量公平透明，」羅智先表示。
轉型跨國企業，搶進中日韓
羅智先接任執副後兩年，高清愿就調派他兼任中國副董，整頓處於挨打局面的統一中國。
1992年才到新疆設廠的統一，已落後中國泡麵、飲料霸主康師傅一大截，本想3、5年就能趕上，卻始終被康師傅壓著打。
「統一中控賠7年，不是像統一超需要經濟規模支撐，而是不得其門而入，」一位統一人分析，魏家4兄弟主帥親征，決策速度快，統一事事回報台南總部，再由人在台灣的退休老臣遙控，根本來不及反應。
羅智先主導後，2008年在中國推出「鳳凰計劃」，企圖讓虧損累累的方便麵浴火重生。
他大量晉用對統一中國效忠多年的優秀陸籍幹部，羅智先也觀察，大陸創造業績容易，賺錢反而難，不如從過去品項，挑出幾款重新塑造，打高價位區隔市場。
統一把原本只在四川賣的「老罈酸菜牛肉麵」，逐步推向全中國，沒想到一炮而紅，原本不到10%的方便麵市佔率，逆勢翻成16.8%的歷史新高。
擒下方便麵半邊江山的康師傅不甘示弱，推出包裝同為紫色的「老壇酸菜牛肉麵」應戰，還附送一根火腿腸。兩強戰火一來一往，鬧到國台辦出面調停。
眼看「發展高毛利品牌」的策略奏效，統一不再跟進價格戰，乘勝追擊推出湯達人、小茗同學等更高價品牌，2015年賺進8.35億人民幣，獲利成長兩倍，統一中控也成為統一超之外，統一集團另一隻金雞母。
在中國站穩腳步後，羅智先認為統一接下來的戰場，仍是亞洲為主的海外市場。
他想打造一條北從日本、韓國，南到印尼的走廊，稱之為「亞洲流通大平台」。
2018年底花70億併購韓國熊津食品就是第一步。「這對以往不擅長參與國際競標，又強調成本、作風保守的食品業來說，非常不容易，」外資很驚艷。
這象徵羅智先已成功把一個本土集團，翻轉成不斷向外併購的國際集團。
羅智先十幾年前一手成立的「併購小組」，就是統一未來打國際盃快速壯大的祕密武器。
至於最大的隱憂，則是人才。
除了缺乏策略性的高階國際人才，統一在越南、泰國、菲律賓和印尼20多年，也沒培養出像陸幹般優秀的在地人才。
統一超連續六年是勤業眾信全球250大零售商的台灣唯一入榜者。
但跟國際比，統一超近5年的複合成長率為4.5%，輸給全球前十大的4.9%。
回顧統一超在前總經理徐重仁離開、羅智先接管的這8年，在績效至上的調體質過程，獲利數字屢創新高，但數位和全通路轉型卻落在競爭者之後，難免讓人有扼殺創新能量的疑慮。
「從上到下都怕犯錯，不敢嘗試，」一位前統一超主管分析，製造商能靠長銷商品維持穩定獲利，天天和消費者接觸的零售商，能不想辦法吸引消費者上門嗎？這絕對是羅智先需要面對的質疑。
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