敢賠錢、試錯！賣鮭魚、牛肉竟然都賠錢…全聯林敏雄「不敗金律」變身全台年賣千億最大超市

【撰文‧今周刊編輯團隊】

除了高雄岡山這座物流倉儲中心，全聯在桃園觀音、台中梧棲還有兩座物流園區。其中，觀音物流廠的高速自動分貨系統，規模號稱全亞洲最大，平日每天處理高達13萬箱的作業量，容納更多供應商貨品，以及更有效率的出貨速度。

3座物流園區，全聯董事長林敏雄花了10年、投入250億元，目的只有一個——不讓像今年疫情來襲時，架上空盪盪、缺貨的情況再度發生。

22年前，林敏雄花了6億元，買下全聯前身「中華民國合作社聯合社」66個據點時，大概沒有想到，日後會在全聯投入這麼多資源，更沒有料到，全聯會成為坐擁全台1000家店，2019年營收1280億元的第一大超市，而林敏雄也搖身成為擁有「金牛Cash Cow」事業的零售流通大亨。

地產事業的腳步，也沒有落後。從2000年前後開始，嗅覺敏銳的林敏雄，帶領元利建設開始跨進大台北地區的豪宅市場，拜大環境起飛之賜，榮耀世紀、輝煌世紀、國家世紀館、画世紀等建案，動輒賺進幾十億元，「老闆建材品質很要求，案子都抓兩成利潤。」「如果僅是省成本，過不了他自己那一關。」元利建設副總經理吳麗謹這麼說。

養地將近2.7萬坪的他，在一位金融高管口中，是實力僅次於寶佳集團的實力派企業家，「他有錢卻低調，不搞投資炒股那一套。」

愛惜名聲、看重名譽，成為年過七旬的林敏雄的人生主調。

7月，《今周刊》採訪團隊與林敏雄進行8小時貼身採訪。林敏雄興致高昂地暢談經營、新飯店、退休、接班，以及為大安森林公園投注的心力。話題一開時，帶著採訪團隊到他裝潢中的豪宅裡，介紹這棟得意之作；站在大廳時，指著敲掉聖羅蘭黑金大理石，多花千萬元打掉重鋪的牆面說，「不夠好，就換掉。」甚至不畏驕陽，在公園走了2小時，說及螢火蟲復育、蒼鷹築巢，掩不住驕傲。此時的林敏雄，一對細瞇的眼睛透著精光，比建築同業口中的「阿敏ㄟ好逗陣」的平凡親切，更流露著「拿第一」的自信與自在。以下為林敏雄受訪第一人稱內容精要：

談企業經營》因為保守才沒倒，迎來房市翻倍熱潮

全聯、元利發展比較穩健。我們的出身不好，沒有靠山、沒有後路，比較保守，做生意第一個是成本觀念，這一塊本錢一定看很緊。921地震、納莉颱風、SARS是當時最大的坎，中南部做建築的都倒了，上市公司存活僅剩一、兩家，國揚倒，新巨群、尖美、大華、太平洋、僑泰，百年建設公司也倒了，那一波幾乎都倒了。

事實上我一直看，看到別人失敗，我會研究別人是怎麼失敗，才不會重蹈覆轍。我的心得是太貪了，都是貪。我跟一個非常親近的朋友說，你沒有培養人才，一下子擴充這麼大，像在海灘手抓一把沙子，手不夠密，會流出去，眼睛看著沙子流出去，都不知道怎麼補，他衝太大，後來就失敗了。

我和王光祥（三圓建設董事長）是好朋友，前年他要買大同，第一個來找的就是我，但我們了解大同這家公司後，可以預測到後面會發展成怎樣，我跟他（王光祥）說，我做生意的，我的名字不能一直出現在社會版，這樣的話，全聯就沉下去了。

我做了40年建設，只有一家公司叫元利，我們的產品雖然價格高，但是成本也高，譬如集水管，我要用不鏽鋼的，人家可能只用PVC，這些都埋在房子裡面看不到；會這麼堅持品質，是因為我「未堪ㄟ吼嫌。」（台語，指禁不起遭到挑剔嫌棄之意），凡事一定都要做好；很多人一輩子只買一間房，我們賣給人家的房子，一定要沒問題。

談成長關鍵》併購善美的、台北農產，開始做起生鮮

當年買全聯花了6億元，66家店的營業額不到100億元，經營也不好；買台北農產也是，那時候拍賣場（台北農產運銷）1年賺1億2000多萬元，超市（台北農產超市）1年卻賠8、9000萬元，獲利全部快吃光。

我跟他們（農產運銷公司）說，你把超市賣我，你的包裝廠原本只能包2、30家超市，賣我後，我北部150家讓你做，因為2、30家不會賺錢，有量才會賺錢，這樣是雙贏。

全聯成長的關鍵，就是買善美的、台北農產，兩個併購相差不到1年，我們因此開始做生鮮，但生鮮一定會賠錢，即使現在占了（業績）20％也不賺錢。我們生鮮已經賠了10年，尤其是兩大產品冷藏牛肉、鮭魚長期賠錢，因為平進平出，10塊錢進、就10塊錢出，就是為了要讓顧客因這些主力項目來全聯，養生鮮的客群。

全聯可以這樣賠錢，因為我是獨資事業，又沒有上市櫃，我說了算；我從乾貨賺的錢，拿出2億元讓生鮮賠，一開始賠1億多元，後來賠的錢愈來愈少，我才有信心這樣做。

全聯面對的都是大外商集團，這些外商的專業經理人要向總部交代，以賺錢為最大目標。全聯我獨資，買的時候，員工很多都留下來到現在，照顧員工、照顧消費者，東西不能賣貴，是我的堅持。

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