2022年7月28日
【民眾網記者劉家瑜／綜合報導】
金管會28日通過對瀚亞證券投資信託公司（簡稱瀚亞投信）違反法令處分，罰鍰台幣400萬元，為近三年來投信挨罰次高，並停止與客戶新增全委契約3個月，國內一年內也不能募新基金，兩年內也不能引進新的境外基金，並命令瀚亞投信解除投資長劉興唐職務，解職後三年內該劉姓投資長不得任職證券相關業務。
金管會證期局去年9月去公司檢查發現，瀚亞投信前投資長劉興唐負責管理所有基金與全委操作，有於基金及全委帳戶從事個股交易任職期間，先利用他人帳戶為相同個股買賣，且未向公司申報交易，並指示基金及全委經理人買賣特定股票，與特定人證券帳戶同日交易標的相同之情事，核有先為投資決定再作成分析報告，拉高股價後再出脫，違法期間長達3、4年。
金管會指出，瀚亞投信未能有效查核督導投資長之個人交易及干涉投資決策違規行為，且有內部控制制度失靈之重大缺失，未以善良管理人之注意義務及忠實義務、本誠實信用原則執行業務。
瀚亞投信違反投資流程規定，可見公司內控失靈，金管會爰對瀚亞投信及前投資長劉興唐核處停止瀚亞投信3個月與客戶新增簽訂全權委託投資契約辦理全權委託投資業務及募集證券投資信託基金，並處罰鍰新臺幣400萬元，瀚亞投信也於去年11月12日解除劉姓投資長之職務。金管會同時命令瀚亞投信委託非公司財務報告簽證會計師事務所會計師，針對公司改善後之內部控制制度執行情形出具專案審查報告報會。
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金管會證期局今表示，檢查時發現瀚亞投信投資長劉興唐，利用他人帳戶買股後，指示基金及全委經理人買賣特定股票來拉抬股價，認為瀚亞投信內控嚴重失靈，除解除劉興唐職務3年不得回金融圈外，也對瀚亞投信罰鍰400萬，並重罰瀚亞投信1年內不得募集新基金、2年內不得代理新境外基金，這也是史上首次有投信投資長遭金管會解職。
證期局副局長高晶萍表示，劉興唐在擔任瀚亞投信投資長期間，身為全委與基金的最高主管，在基金及全委帳戶從事個股交易期間，利用他人帳戶買賣相同個股，且未向公司申報交易，利用他人帳戶買股後，還指示基金及全委經理人買賣特定股票，以拉抬股價，違法期間長達3、4年。新買進個股後，才做分析報告，違反投資流程規定，且瀚亞投信沒有查核督導投資長的個人交易及干涉投資決策違規行為，內控制度嚴重失靈。
高晶萍表示，此案是去年9月證交所、櫃買中心去瀚亞投信檢查時發現異常，詳細追查後發現，去年11月12日瀚亞投信已將劉興唐免職，因違法涉及刑事，金管會將配合檢調偵辦提供資料。
因違規重大，雖劉興唐已被公司免職，但證期局仍解除劉興唐職務，3年內不得回任金融圈，這也是史上首次有投信投資長被解職。對於瀚亞投信，證期局除罰鍰400萬元，也停止瀚亞投信3個月與客戶新增簽訂全委投資契約，1年內不得募新基金做國外有價證券投資，2年內不能引進代理新的境外基金。
同時，證期局也要求瀚亞投信，必須委託非公司財務報告簽證會計師事務所的會計師，針對公司改善後的內控制度執行情形出具專案審查報告，並報給金管會。
智慧經營／瀚亞投信投資長劉興唐 最佳教練 最懂溝通
團隊合作 分層負責
2015年底，劉興唐到瀚亞投資擔任副投資長，只管台股團隊，當時有六檔台股基金，團隊連他一共有六個人（後來只剩四個人），但在他的帶領下績效脫離谷底，2017年績效暴衝，全市場150幾檔台股基金，瀚亞投資就有三檔位居前十名。
接任投資長之後，2018年開始整頓「資產配置」團隊，讓整個研究團隊都來支持「資產配置」團隊，他希望以不同的分工模式來因應不同的市場。
「每個人的研究都很重要，都是整個團隊需要的元素。」他點出箇中關鍵。
目前劉興唐管理五個部門，包括台股、海外、海外固定收益、代操，以及交易室。台灣區總經理、集團亞洲大投資長都是他的主管。平行部分，包括行銷長、人資長、法務長與營運長，每一道都要做跨部門溝通，充滿各種溝通的挑戰。
「如果只是因為你強勢，就硬塞工作過去，遲早會發生問題。」劉興唐認為，組織要融合，就得團隊合作、分層負責。
此外，一線的主管要有信任跟默契，如果是部門主管可以直接處理掉的問題，就不要到他這裡。愈高階的人負責愈關鍵的部分，對他而言就是創造最優異且穩定的績效、支持新產品新業務的發展，以及顧到團隊的士氣跟文化。
紀律跟人情味並不衝突，只要不是牽扯到組織的KPI，他跟同事相處就跟朋友一樣。如果涉及到績效與組織發展，他就展現比較嚴肅的一面，不過迄今整個團隊氣氛仍很融洽。
傾聽協調 鼓勵同仁
當然，不同的集團，就有不同的背景跟文化，收到來自集團的力量跟要求，就會感受到壓力；或是集團要做一些變革時，對各個國家團隊來說會是壓力。
劉興唐說，他其實花了滿多時間處理，因此會去進行充分溝通，把壓力降到最低。
他習慣傾聽集團的想法，同時了解地方一線打仗的團隊想法，所以常在扮演中介的角色。
儘管需要做協調的工作很多，但最大前提就是為集團、為公司好，其他都是靠溝通跟協調。
歷練不同的工作，劉興唐分析，研究員、基金經理人的專業要100%，但到了領導階級，管理、專業知識跟心態都要更上一層。
至於登上高階主管，除了跨部門上中下的溝通，就得以領導統御為主——這是比較偏精神層次的概念，體現出一個主管的心態、心胸跟觀念。
換句話說，要把團隊成員視如己出，有點像是教練，有關懷、體恤、鼓勵，也有要求，這樣工作起來才會愉快。
同仁完成工作，他會請同仁成果信直接寄給主管，CC給他就好，不會搶功，也不會因為同仁優秀就打壓——有這樣的心態觀念，同事會感受得到。
職場上在乎的不外乎是升遷跟生涯規畫，只要能夠升遷，他會盡量幫助表現很好的同仁。
「這是一種鼓勵，我不會浪費任何一次為同事爭取升遷的機會。」劉興唐感性的表示。另一方面，要完成組織的KPI並不容易，有時候同仁也需要幫忙跟指導，這個壓力要一起扛。他能做到的就是幫助他的部屬完成。
「有壓力是合理的，但不要影響到健康與心理，必須當部屬的後盾；如果資源不夠，我會想辦法協助部屬調度與支援。」
最後談到管理哲學，劉興唐認為「尊重」很重要，因此積極建立尊重人的文化，「除了投資團隊薪資至少要維持中上，尊重則是最廉價的薪資福利。」
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