拖油瓶變金雞母 蘋果「棄子」4年由黑翻紅...3改變讓嘉聯益營收創單季新高

【撰文‧譚偉晟】

今年第三季,在電子業一片不景氣中,軟板大廠嘉聯益逆勢以單季7.5億元的稅後淨利,創歷史單季新高,背後原因,竟是曾經裁員上千人、產線一度停擺的觀音廠,在該季大舉貢獻營收與獲利。

 

曾經,這座嘉聯益特地在2018年為蘋果蓋的工廠,由於傳出被客戶「刁難」、產線驗收不過,導致該廠被迫裁員,更間接導致公司經營權易主,成為近年台廠吃「毒蘋果」螫傷營運的著名案例。

 

現在,當年的拖油瓶,卻成為這家台灣軟板三哥的金雞母,且據多家證券法人報告指出,其觀音廠的最大客戶就是蘋果。是什麼原因,讓原本被市場視為蘋果「棄子」的嘉聯益,在短短四年內由黑翻紅?

 

總部位於新北市樹林的嘉聯益,最早是1992年,由現任副董事長蔡長穎、董事吳永輝這兩位出身台灣第一家軟板廠「百稼」等專業經理人所創辦;2003年,嘉聯益併購百稼,後者為消滅公司,並且雙方在當年合併完成後,更一舉成為當年台灣最大的軟板廠。

 

那一役吞下「毒蘋果」 營運「去了了」

 

事實上,2003年該公司就打進蘋果的筆電供應鏈;兩年後,它接著攻入手機市場,陸續拿下摩托羅拉、諾基亞的訂單,2006年,智慧型手機問世,它陸續成為宏達電、黑莓機的供應商。

 

靠著技術領先,並接連抓著產業新趨勢,讓該公司2003年起營收連9年成長,從最初的42億元,一路到2012年的143億元,總計9年營收成長2.4倍。

 

時序來到2017年,當時,一家負責供應蘋果iPhone超過8成軟板的日本業者,出現供應問題,蘋果為了分散風險,決定給第二供應商嘉聯益,進而促成第一大軟板供應商的機會。

 

當時原本滿懷信心、砸下超過40億元買地建廠的嘉聯益,想都沒想到,這個投資後來卻變成一場惡夢。然而,回頭來看,與其用惡夢來解讀,倒不如說在那一役,該公司顯露了它原本的缺點,也就是「管理」。

 

從拍板建廠到量產,當初客戶只給嘉聯益9個月的時間,但在一開始,該公司從太陽能廠旭晶能源手中買下其觀音廠房時,就遇上賣家背後複雜的聯貸問題,需要與多家債權銀行一間間溝通,「那時候有十幾家銀行要談。」總經理李華全回憶。

 

好不容易在2018年3月,該廠終於過戶,這時距離客戶訂出的量產時程,僅剩下半年,但李華全說,那時的觀音廠,是一座「地上全是土粉」的毛坯屋,不僅所有管線得重拉,「我那時候也是中國、日本到處跑,去追設備、材料。」

 

後來,嘉聯益幾乎是在最後一刻,「兜」齊了廠內所需的兩千四百台設備,但客戶規定的產線驗證時間是5百小時,這導致在客戶新手機發表的當年9月,該廠才能開始生產,而競爭對手早在兩、三個月前大舉量產。

 

焦佑衡變身黑騎士 揮刀精簡人力與嚴控成本

 

嘉聯益沒料到的,還有外部環境的變化。2018年下半年,美中貿易戰爆發,中國興起愛用國產手機的浪潮,使得蘋果在當年9月發表的新iPhone,發售一個月就在中國銷售不如預期,於是蘋果在11月開始向供應鏈砍單,才剛準備邁入生產的嘉聯益觀音廠,就這麼硬生生被客戶叫停。

 

那時空有一座新廠房與設備的嘉聯益,沒有了訂單,只好開始分批資遣觀音廠兩千多名員工,不僅如此,「當時我們向銀行借貸1百億元,淨負債達到66億元,」李華全說,與同業50%以下的負債比相較,公司當時卻近60%。

 

新廠被客戶棄之如敝屣、公司負債比又高,同時間也找不到能吃下這麼多產能的新客戶,這使得嘉聯益的股價,從2018年的歷史新高76.3元,在短短半年內蒸發超過6成,僅剩25元不到。

 

2019年7月,它迎來了轉機。由華科事業群董事長焦佑衡領軍的華新科集團,透過旗下印刷電路板廠瀚宇博德以約36億元的投資,取得嘉聯益約24%股權,成為其最大股東,「趁這時候救它一把,可能它就翻起來。」焦佑衡曾如此表示。

 

2019年10月,原本擔任執行副總經理的李華全,接下該公司的總經理職務,並且在堪稱台灣電子業最會「救公司」的華科事業群幫助下,開始進行公司改造,他們的第一步,就是從管理下手,「當時第一件事情,就是做精實管理。」

 

首先在人力方面,他們全面檢討公司究竟需要多少的人力?「比方說間接人力,我們從兩千一百位員工,縮減到一千三百位。」嘉聯益發言人王吉輝指出,於此同時,它們更精簡了組織架構,例如將原本的5個課縮成4個課,後續更取消主任職級,藉此讓組織扁平化、縮短溝通時間。

 

更精簡的人力與組織架構,改善了嘉聯益的營運成本,今年第三季營業費用率7.8%,較過去動輒超過10%,減少逾兩個百分點。

 

成本的重視,更是華科最要求的一點。過去,材料在倉庫超過18個月,嘉聯益才會提列庫存,後來在焦佑衡的要求下,先是將時間縮短到12個月,而現在,只要材料在倉庫6個月就視為庫存,「這個目的,就是讓每一位幹部都要有成本的概念,隨時留意庫存!」李華全指出。

 

此外,資本支出也是另一個改革項目。以往,該公司對資本支出的態度是,「有需要,就增加」,但缺點是會對現金周轉形成風險;而在華科入股後,強制訂出每一年的支出計畫,並在執行過程不輕易增添,「也就是不隨意亂花錢,而是『有計畫的花錢』。」他說。

 

體質調整的同時,李華全也飛往美國,遊說客戶能否再給新廠一次機會,但當時,對方卻告訴他們,「你們公司的決策層太多了,到底誰才是執行長?誰說了算?這件事情要怎麼解決?」挑動嘉聯益內部最敏感的神經。

 

丟開包袱拚翻身 「自廢武功」砍單賺更多

 

原因,就在於當年嘉聯益經過兩家公司合併後,長年都是由6位創辦人各領導六個部門,而一個決策,也要6個人都同意,不僅決策時間長,客戶每次要與該公司溝通一件事情,更經常不知道該和哪位高層談。

 

為了解決這個「六頭馬車」狀況,李華全花了半年時間,輪流拜訪六位創辦人,一一告訴他們客戶要的是單一的決策者與窗口,而嘉聯益得做到這件事情,觀音廠才有得救的可能;後來,這六位公司元老陸續退出經營階層,目前僅蔡長穎一人仍掛名副董事長。

 

在說服六位創辦人的過程裡,李華全還著手解決客戶點出「接案太多」的問題,他指出,「客戶會希望我們接單前,把人員、設備、物料都準備到位,」而不是接了過多的開發案最後手忙腳亂。

 

開發案數量多,產線的稼動率才會高;然而李華全很清楚,公司的問題就出在管理,當開發案變多,管理的難度也將變高且更複雜,不僅可能讓公司陷入更大的風險,客戶也不認同;於是,這個投入軟板業超過30年的專業經理人決定「割肉」,將公司原本70多個的開發案,減少到40多個。

 

積極改善的成果,讓客戶看到了嘉聯益的改變,2020年5月,重啟對觀音廠的認證,經過一年,該廠終於在去年下半年正式重啟量產。

 

到了今年第三季,嘉聯益在客戶新機備貨的要求下,提高對觀音廠的產量,帶動單季的營收與獲利,雙雙創下歷史新高。宏遠投顧更進一步指出,該公司在電池軟板的供應,未來有望提升對客戶的供應占比,預估即使在電子業不景氣的明年,營收仍可望有20%的年成長率。

 

聚焦對成本與現金的管理,重新調整營運體質,即使自廢武功也在所不惜,這是嘉聯益由黑翻紅的祕密,也是一家有著歷史包袱的老公司,願意拋開過去、自省錯誤的轉型實錄。

 

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