熱血流成河

明安總裁鄭錫坤。 圖／經濟日報提供

身為姻親的林森池、鄭正賢等人集資成立的大宇公司，在台灣高爾夫球業界是龍頭老大。因製程及新創事業管理作業考量，隨後相繼設立大明、大安、寰安等子公司，包括大明專攻球桿生產，大安製造球頭，寰安則進行組裝作業。

鄭正賢大兒子鄭錫坤自台大機械系畢業，並美國Vanderbit大學取得工程管理碩士後，1975年返台進入大宇，由基層的業務做起，一步一步爬升至總裁。

隨著時空演變，明安各關係企業的經營狀況出現很大的差異，大明憑藉著大宇在業界的聲望，製作碳纖維球桿幾乎是獨門生意，利潤很高。反觀大安則因至大陸投資設廠的磨合，相對就較辛苦，鄭錫坤著眼於企業的長久發展與生存，著手推動企業整合。

在關係企業各廠成員間，間觀念仍會有歧異，最後在團體利益為共同想法的理想下，才順利完成合併，並在1987年，以大明（隨後改名為明安）為續存公司，併下大安、寰安，開創了明安營運大放異彩的契機。

出貨迅速 衝高接單量

明安代工的TaylorMade R9系列球桿。 （本報系資料庫）

台商先進的生產管理思維加上大陸配合度高的大量勞工，讓台廠憑藉著彈性化生產、低價格、快速滿足客需等種種優勢快速崛起，使得製造基地在美國及墨西哥的美國高爾夫球具廠商深感無法與台灣廠商競爭，Callaway、TaylorMade等品牌大廠亦積極在亞洲地區找尋代工廠。

在此同時，對市場敏銳度極高的鄭錫坤，立即在美國設立據點，而透過資訊的收集，鄭錫坤發現，當時第二大品牌廠商TaylorMade在職業選手的使用率特別高，因此積極與該品牌建立合作關係。

鄭錫坤研擬出「One Stop Shopping」（一站購足服務）想法。早期歐、美、日品牌大廠必須自己四處買球頭、球桿等各部位，再自行組裝，因此，鄭錫坤心想，明安能做桿頭、球桿，何不幫客戶全部打理，組裝成品直接輸出。

就當時製造商的觀點來看，桿頭與桿身是完全不同的製程，更重要要的產品本身的價格差異頗大，而事後證明產品越接近客戶，機會相對就越高。其競爭同業如復盛、大田等，隨後也陸續跨入製桿與組桿業務。

從經驗來看，OEM代工模式很快的就會走向殺價競爭，但如果以供應鏈模式經營，串起上游材料、製造到成品運送整個流程，不但可增加成本下降空間，還可增加彼此的營運效率，對大家都有利。

在這樣的構想下，明安的Lead Time（從下單至出貨時間）由早期的45天降至目前的21天，提高了客戶的營運彈性，同時大大的降低了客戶的存貨成本。並獲得TaylorMade的高度認同，隨著合作夥伴快速搶市，為明安業績大幅成長種下新動能。

除美國品牌客戶有斬獲外，在球桿方面，鄭錫坤並成功拉進了知名的FUJIKURA。

當時，該品牌原本自己設工廠運作，但明安以同等的生產成本價碼接單，結果贏得青睞，使得明安原本一年製造100萬枝球桿的規模，沒有幾年即暴增至500萬枝。

不過，明安生產曾一度出現瓶頸，90年代的台灣勞工意識開始抬頭，各地罷工抗議等勞資衝突事件時有所聞，明安雖然沒有遇到這些問題，但鑄造高噪音、多粉塵的工作環境，造成工人不易找的事實，卻也困擾著明安；1993年明安評估產業環境與外在挑戰後，決定到大陸東莞設廠，卻也擴大獲利空間。特別是1999年至2005年期間，每年營收成長率都超過30%以上。

大陸經濟起飛後，2004年缺電的問題出現、物價開始波動，明安預期未來工資將會大幅上漲，加上2003年珠三角一帶又發生SARS疫情，基於風險考量，展開赴東南亞設新廠評估，最後選擇落腳越南的福懋興業工業區。

自創品牌 打響MIT旗號

為延伸高爾夫球具代工觸角，明安與TaylorMade協商，取得技術支援，在2006年正式投資明揚國際，並以3億多元併購同業錦祥公司，跨入高爾夫球代工。

明揚去年剛把位於高雄大樹的舊廠遷至屏東加工區，進行擴廠，現階段產能達1,000萬打，為全台最大，並向各大品牌邀單，現在已是TaylorMade、Callaway及Mizuno等主力代工廠。

碳纖維複合材料技術一直是明安的發展命脈，除高爾夫球桿外，1990年即與工研院共同開發碳纖維一體成型自行車架，為國內先驅廠商之一，憑藉此一優勢，2006年更進一步赴大陸常熟設廠，以擴大生產規模。

惟因當地人工技術不成熟，導致接單不如預期；對此，明安重新思考定位後，把生產線遷回台灣，並以台灣製造（MIT）再次出發，今年自創「霸王鯨」品牌，欲開闢新一片天地。

在此同時，明安努力研發碳纖維的其他運用領域，例如開發出汽車內裝、航太內裝、氣瓶等替代產品。近二、三年來，更切入3C產品市場，成功取得訂單，以對營運的貢獻度來看，由一年10億營收攀升至逾20億元，成長一倍以上。

明安目前也開發出NB機殼、手機殼及內構件等產品，迎合發展趨勢，時機一成熟，可望展現強勁爆發力道。

2009年是明安新里程的一年，為擴大高爾夫球具代工版圖，併購為第二大品牌Callaway代工的香港富國，使其營運規模大躍進，自2010年起，年營收正式加入百億元俱樂部。

鄭錫坤強調，明安一路走來，堅持做正確的事，像早期的關係企業合併、發展碳纖維事業，仍至於每年編列3%的營收做為研發經費，進行技術紮根，以及領先同業，全面導入國外的ERP（企業資源規劃）系統等，未來將繼續堅持走對的路，讓明安再添新頁。