熱血流成河

太多意識形態 不利產業發展…

微熱山丘創辦人許銘仁。 記者蘇健忠／攝影

以下為許銘仁和台灣併購與私募股權協會理事長黃日燦的對談紀要：

問：你將詮鼎併給大聯大之後，又開發事業第二春，把台灣的精緻農業，透過企業化經營，談談產業如何轉型升級？

答：其實很多企業都默默在轉型升級，這是企業過一段時間就要做的事情。我反倒覺得，觀察整個大環境及目前國家的方向，該轉型的應該是政府。太多的意識形態，阻擾我們踏出去，包括因為大陸方面的一些壓力，大環境對產業升級不利。

問：當初為何會想把詮鼎併到大聯大？

答：詮鼎上市後，為達到基本的經濟規模，讓公司繼續存活，就開始積極擴張，五年內併購八家公司。經濟規模變大後，才能找到好的專業經理人，再將公司整併至大聯大，讓體質變強，否則存活機率很小。

這個產業就是這樣，你要不就要擠到最前面去，不然連存活的機會都很小。其實我在併購的時候就已經想好，要去找好的夥伴，跟別人合併在一起。

詮鼎決定併到大聯大，從見面到決策只有五天。我有一個特質，就是想簡單、快速解決所有問題，不想為了一些細節而延宕重大決策。

對我而言，最重要的事情是確保股東權益和員工工作權。當我做到這兩件事情，其他都可以不要或慢慢來，所以和大聯大談換股一下子就談好。結果我宣布（詮鼎併入大聯大）兩個星期後，雷曼就倒了。大家都說我好神喔，好像整件事情是我所策劃。

早期大聯大以控股模式去併購，卻形成「軍閥割據、各據山頭」的情況。經過一番改變後，現在我覺得大聯大很棒，因為制度、規範，大家的觀念已很清楚，而且用人的想法也很客觀。

圖／經濟日報提供

答：我投資過一家生產半導體測試設備的公司，經營五年燒掉1億多元，產品本身不錯，卻不知道怎麼賣，因此我決定認輸並開始善後。

我找了一家上市公司，把所有員工全部接走，買走所有庫存。我們原本的生意很快就變成該公司的主力，甚至開始賺大錢，但如果仍是由我繼續經營，一定還是會虧損。雖然我放棄經營，但為員工找到好的出路，而非經營失敗就讓員工鳥獸散。

另外一個例子是我投資了3億元，找了一票人想做藍芽耳機，卻發現該產業並非想像中這麼容易，二年之間就花掉2億元，那時候壓力很大，所有人都在等你決定要不要繼續做下去。

我後來同樣找到一家上市公司，評估他們所有產品線後，發現該公司需要此技術，於是就併到該公司。人家現在也做得很好，而且還拉到一些新生意。當時我如果不認輸，還硬撐，結果就會很慘。

問：你從電子通路轉入糕點行業，能不能跟我們分享一下整個轉型過程？

進入農企業一直是個意外，當初我只是想幫弟弟進行農業轉型，也幫農民做一點事情。我找了一個品牌設計師，當時心想，如果可創造出一個品牌，那就太棒了，理想性的品牌可吸引很多人，賺錢只是自然發生的結果。以前台灣都談產品、成本和管理效率，但其實善用品牌力量，才是最重要的無形競爭力。

有人問我，你創業過程是否曾失敗？我楞了一下，因為我不知道怎麼定義失敗，我以前生意收掉好多次，所以我說自己常常認輸，但不放棄。人生有上百個戰局，你一定要認輸，不可能每個都贏。這樣算不算失敗？後面還有很多局要玩。

圖／經濟日報提供