熱血流成河

　　謝冠宏（右）

　　文/記者 秦姍

　　在我印象中，從來沒有見過如此簡陋的CEO辦公室，只是和外屋草草隔開的狹長一條，看上去應該不足四平米；我們在靠窗的小桌子說話，透過隔音不好的窗戶能清晰聽見外面傳來的汽車喇叭聲。

　　屋子的主人見到我說的第一句話是：“我創業實屬無奈，年紀大，膽子小，運氣好。”他中等身材，穿著一件普通的襯衣，算得上整潔，可能是出於謹慎，他說話聲音不大，態度溫和，總之，一切都不足道。

　　沒有人能從眼前的場景，猜出他的過往經歷。他叫謝冠宏，曾是富士康最年輕的事業群級總經理；在他手底下，曾經帶領設計、生產出iPod播放器、iPod Hi-Fi音箱、Kindle電子書、Lenovo平板與手機等許多風靡全球的電子產品；專利授權超過1000件，其中美國專利超過140件，更斬獲不少國際大獎。

　　在網上搜索謝冠宏的新聞圖片，多是和各地政府領導人的會談合影，那都是富士康留給他的印記。假如不是一場陰差陽錯的誤會，他不會離開富士康，也不會今天蝸居於此，開始創業的第二人生，更想不到還做得有聲有色。“加一聯創”也許對外界來說還是個陌生的名字，但是小米去年推出的聽歌神器——小米活塞耳機，正是出自於他的公司“加一聯創”。

　　2013下半年，出貨量過百萬，營收過億，2014年獲得iF國際產品設計大獎。沾著小米的魔力，加一聯創成為成長最快的初創企業之一。”

　　在富士康跟隨郭臺銘，出來創業幸逢雷軍，謝冠宏說自己這一路都可以算是有貴人相助。

　　富士康和郭臺銘

　　謝冠宏在富士康工作十年，算是一個異類存在，但他卻成為富士康的最年輕的事業群總經理之一，蓋因為在他手下，力主接下了蘋果iPod訂單。正是因為這個基礎，富士康最重要的iPhone和iPad業務相繼而來，後來謝冠宏又堅持接下了Kindle電子書業務。

　　謝冠宏所有的業務都是在郭臺銘的挑戰下展開的。“老闆挑戰你，給你壓強。這是他的習慣和方式。這其實就像少林寺裏為了防止功夫未成的少林弟子下山被人擊敗，辱及少林聲名，設十八銅人陣。”

　　郭臺銘的檢驗往往是謝冠宏面臨的最嚴峻的考驗。在拿到最早一版kindle樣機時，郭臺銘問：“電子書經得住嗎？”話音剛落，只見到電子書飛過頭頂，重重落在硬瓷磚地面上，“如果壞了，這個生意就不準做了。”結果面朝下的樣品被撿起拍拍灰、依然操作如常。

　　但Kindle依然是個很大的挑戰。“當時全部都是新科技，幾乎都要無中生有變出來。我們為了摔不壞，用了鋁鎂合金防滾架，這在當時是個突破。如何實現3G上網？我通過朋友在海外找專家……反正無所不用其極。”而郭臺銘顧慮這款謝冠宏據理力爭的產品如果失敗，會在客戶那裏有怎樣的影響，他對謝冠宏說：“要做給我搬出園區、成立別的法人來做，別丟人！”所以在六、七年間，謝的團隊成了“園區外的富士康”。

　　正是因為謝實現了在亞馬遜看來都幾乎不可能的任務，所以亞馬遜Kindle的代工一直到現在的第五代產品都獨家給了富士康，這在行業裏幾乎是從來沒有過的事情。

　　郭臺銘對於風險細節的考慮和把控，讓作為下屬的謝冠宏感觸頗深。從他的角度，郭臺銘的每一次壓力和挑戰都是對於提醒他對於風險的重新認識。在iPod業務的首次成功接單時、郭臺銘要求謝的團隊連夜寫出100條可能犯的錯誤，而kindle亦是如此。

　　今天，謝冠宏對郭臺銘毫無怨言，“他脾氣是很糟糕，動不動就罵人。但他是個很理性的人，我們選這個客戶對不對，它會不會成為行業主流。這個產業方向對不對。因為對於郭老闆來說，如何使用人才，有很重要的機會成本。一個產品如果不成功，可能還會同時錯過另外一個成功的產品。這是雙倍的損失。”

　　一個烏龍的意外，對他而言是天翻地覆。

　　2012年下半年，謝冠宏因為一個請假事件陰差陽錯惹怒了郭臺銘， “我在深圳和他報告請假提前一天這件事情，而且還是搭郭董的專機一起回台灣，所以以為他同意了，”結果第二天，謝冠宏在航班臨起飛前，接到郭臺銘的電話，要他參加會議.一邊是軍令如山不容挑戰， 一邊是飛機已經關閉艙門下不了飛機的無奈， 在郭臺銘震怒下的一句氣話，嘎然終結了謝冠宏和富士康的聯繫。統管幾萬人的總經理一下子就沒了工作。

　　謝冠宏與周強在一起

　　離開富士康的謝冠宏其實一直顧念著郭臺銘的舊情。在出路選擇上，對於50歲的他而言，生活軌道變化最小、最安全的肯定是來自其他製造工廠的offer，一旦如此，也意味著他將和舊日老闆水火不容，從感情上他不想看到這樣的局面。“我當時也還是很沮喪，覺得自己過去幾年這麼拼命，還落得這樣下場，再去適應其他老闆搞不好也不會有什麼好結果。而且這麼多年，那種苦日子也過夠了，想再做事情能不能不再僅僅是執行，也能把自己的創意發揮出來。”所以，即使一直覺得自己年齡大，膽子小。他的潛意識中也有著創業的衝動。

　　後來一次在香港，他見到了雷軍，有過深談。對於雷軍來說，謝冠宏在富士康多年的產品製造經驗無疑是將極大提高小米對新產品的實現和把控能力，雷軍開出的條件是謝冠宏成為小米第九位合夥人。謝冠宏沒有答應，按照他的說法是認為自己並沒有參與最初的創業階段，這可能也是他膽小的一種體現。

　　後來雷軍又對他說：你仔細想想，哪天想創業一定要先找我投資。謝冠宏開玩笑說，如果我要開家卡拉OK廳也會投資嗎？雷軍說會。

　　雷軍的誠意打動了他。他開始認真考慮雷軍的提議並聽取雷軍的建議。

　　謝冠宏萬萬沒想到，雷軍提議的創業方向是耳機，而且按最初的構想，是定價49元的耳機，他以為以自己的經歷，最起碼會做個電視這樣的大物件。對於做過ipod、kindle這種明星產品的謝冠宏來說，這中間巨大的落差讓他至少輾轉反側了兩天兩夜，不知道自己為什麼會“淪落”到做這樣的事情。還有他覺得不好啟齒的原因是，當初離開富士康，有二話沒說要跟著自己出來創業的兄弟，他該怎麼對這些人說要做一款49塊錢的耳機呢？

　　雷軍有他的產品邏輯。在找到謝冠宏之前，他已經有了做耳機的想法，只是一直沒有合適的人選。“雷軍試了市場現有的很多產品，都覺得不理想、不好看，重要的是，作為配件，耳機對手機的觀感有很大影響，關鍵目前這個市場是空白的。”按照2012年的統計，僅上半年與2011年年同期相比，手機配件的銷售額上漲了32%，其中需求量最大的就是耳機。但是國內還沒有知名品牌，國際品牌的價格普遍偏高，對於一個創業公司來說，這其實是個很好的機會。“我們為什麼不在這個市場幹到第一名？”雷軍說。

　　謝冠宏想通了，他也最終向跟他出來的創業夥伴講了這件事，不出意料的創業夥伴也都驚呆了，但驚呆之後，他們也很快接受了這個現實。

　　小米聯合淡馬錫等投資機構很快完成了對加一聯創的投資。

　　創業，讓50歲的謝冠宏，像一隻還沒有飛翔過的雛鳥一樣，激動又緊張。他把所有環節都仔細想過，“我連自己用普通話溝通的能力這樣的問題都想過。”

　　他向雷軍提出了一種獨有的合作模式，這可能也是合作模式的創新之舉：耳機產品使用小米的品牌和銷售渠道，同時產品以出廠價供應給小米，雙方在銷售完成後再利潤分成。

　　“因為我每個角色都扮演過，”在進入富士康之前，謝冠宏曾經參與創立美格顯示器，“我知道在品牌和代工廠之間永遠都會有一道解決不了的難題。品牌商會指責供應商的價格太高，供應商會覺得品牌賺太多，這種天然的矛盾會造成彼此不信任，不信任的成本是很高的。我不要這樣，要解決掉，我把產品做到低價又好用，你擴大銷售。我們內部這樣形容兩家合作，就像大家去搶銀行，看看各自都有什麼資源，然後攤開講風險，命是綁在一起的，賺錢了大家就都有份。”

　　坦誠和信任，使得這兩家公司形成了一種水乳交融的新型合作關係。

99元耳機的秘密

　　謝冠宏說，現在這款99元的耳機，能夠媲美森海塞爾IE800，而後者的售價在5000元左右。這個說法當然受到了一些內部批判：聽上去過去誇張，所以“為了顯得更像事實，我們只說能夠PK市場上300元的耳機。”

　　在富士康做大客戶的經歷給了今天的謝冠宏很多有益的經驗。

　　“日本人的細心和耐力，對產品要求的完美和精細是難以想像的。你拿10個樣機給他，他能每個都挑出50個毛病來。找你開會，能從早上八點鐘一直講到晚上十二點。”

　　“貝索斯眼光高遠，做事有大局觀，但最重要的一點，是他像成吉思汗一樣，對於目標的鍥而不捨。當年電子書的生態，是亞馬遜一點點從0開始做，在國外談版權是很困難的，要讓所有書都統一定價4.99美元，這簡直是不能想像的事情。亞馬遜專門負責談版權的律師就有200人，這個痛苦期可能要有一兩年時間，沒有毅力是堅持不下來的。貝索斯另外一點不同於其他領導者或者比他們做的更好的一點是對消費者的重視。貝索斯在公司開會時會刻意留出一把空閒的椅子，用這個方式告訴在座的管理者，必須考慮坐在椅子上的人——消費者，那是房間裏最重要的人。對於消費者任何想法，他總是想辦法回應和服務。”

　　“蘋果，會拿出一隻梅第奇的鋼筆，指著這個4000塊錢的東西對我說，用100塊錢給我做出這樣的質感來。”

　　就是這樣的魔鬼訓練讓謝冠宏有信心去面對一個全新的供應鏈。“要成本控制必須了解供應鏈最細節的地方，有多少零件，是什麼材料，材料的幾個，人工的價格，模具的成本，深入是唯一的解決之道。”

　　謝冠宏想得很仔細，但是卻還有意料之外的事情發生。謝冠宏沒有想到的是洪水般湧來的網路壓力。作為網路熱點，小米傳出做耳機的消息後，一片質疑聲。

　　“我就想拼了，我就用殺牛的刀殺雞。我要你看到產品就會閉嘴。所以我們的產品有種材料是皮振模，這都是用在很高端產品的材料。為了這種材料，我一個產品的成本要增加10塊錢。”

　　但其實謝冠宏還有懸在頭上的達摩克利斯之劍，他有限定的售價。為了達成49元的目標價格，又不要把產品做的太差。謝冠宏對供應商可謂精挑細選。“我不能用太小的，恐怕品質沒有保證，也不能用太大的，太大的供應商可能不會用心對待我。中等規模的供應商，還要有一起成長的決心。雙方共同努力把成本做低。”耳機的金屬件供應商就是加一聯創選定的核心合作夥伴。“在我們還沒有做產品之前，他把所有的資金都敢押進來。我們也支援他，給他錢買機器，這種機器相當昂貴。如果不是批量購入幾十台，可能現在這部分零件的成本要貴上十倍。”

　　最終，因為使用了足夠好的原料配件，這款預想定價49元的耳機最終定價99元，某種意義，這是雷軍對謝冠宏第一仗的認可。“雷軍當然對產品還有不滿意，不滿意產品才會有進步。再說，其實產品做不好，幫我們承擔最大壓力的還是他，對這點我一直心存感激。”

　　現在，謝冠宏對做耳機這件事甘之如飴。“做手機，做電視，其實按照現在的市場模式，賺錢都很少，而且手機硬體的差異化其實很小，螢幕是做好的，解決方案是做好的。配件市場相對要……，可以用更健康來形容，而且有更大的發揮空間；第二耳機的週期很長，所以壓力沒有那麼大。”

　　再回想富士康時期，已經是相當遙遠的事情。謝冠宏很想對那個時期的自己說幾句話：“不要那麼緊張，事情可以多做點減法，更專注一點；除了衝業績，提供附加價值也很重要，要學會堅持自己的創意，儘量說服客戶；儘量不要那麼兇，不要不斷給自己和別人壓力，要學會容忍。”聽起來，這更像是對富士康的反思，所以他很快就又接著說，“以前的氛圍像軍隊，做事像打仗，要不斷鞭策下屬，要時刻防止浪費，時刻有壓強，24小時隨時都在電話上。很多決策當時就要做，容不得人思考。我現在覺得不能想像那種生活，但如果我再回去，我完全理解郭老闆（郭臺銘）。形勢比人強。所有人的角色和命運都是被塑造的。”

　　公司的發展速度超過最初的預想。在2013年，耳機的銷售量超過100萬，2014年的銷售目標是1500萬。“我的思路和雷軍類似。產品一定要專注，並且做大規模，儘量做到物超所值。”所以除了小米之外，謝冠宏也在接觸其他的廠商。“就像所有大的航空公司，他們的引擎供應商都是來自一家，可能你不熟悉它的名字。我們就希望成為這樣的廠商，做一家沒有品牌的品牌公司。”

    來源：中國企業家網