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康聯訊成立於1998年，期間曾歷經網路泡沫化、SARS等全球重大利空事件。

康聯訊董事長暨總經理陳友信回憶，「SARS發生時，我們去日本拜訪客戶，他們都拒絕我們進辦公室，高階主管也不見我們，那段期間真的很辛苦；光通訊其實是基礎建設，它需要長期經營，所以當網路泡沫化，我們正面看待；有些人只想賺投機財，但所以，網路泡沫化淘汰不需要的人，剩下來的人，都真的是要在市場裡玩的，反而可以讓市場秩序平衡。」

康聯訊是一家小而精美的企業，全體員工只有94人，其中，台灣員工87人、海外員工7人；而康聯訊的核心產品總共有四大塊，分別是光纖骨幹網路交換器、光纖家用型交換器、多媒體數位匯流服務、光纖轉接器；從營收占比來看，自有品牌營收占比達90%，僅有10%為代工產品。

陳友信表示，「越小的公司、越要清楚自己的市場定位，我們觀察商機會考量未來性、延續性、開創性，接一張訂單也會思索今年有、明年有，但如果後年沒接到該怎麼辦。」此外，康聯訊選定一個市場後，也會以「Top 2 in the market」為目標。陳友信說，市場中的老四、老五很難過日子，但如果能站在市場前面，就越能參與制定價格。

康聯訊近3年營收平均成長率為45.01%，2011年營收2.47億元，2012年營收3.39億元，2013年營收5.41億元，2014年營收來到7.49億元；隨著營收增加，康聯訊毛利也由2011年的29.85%提升至去年的36.41%，總計2014年稅後淨利9500萬元，每股稅後獲利3.66元。

康聯訊將目標市場畫為三個等級，分別是主要市場、重點市場以及潛力市場；康聯訊將「市占率30%、能成為當地市場領導品牌」的區域，定義為主要市場；並將瑞典、日本、以色列等3個國家列為主要市場；另外，將「市占率10%、能成為當地市場重要品牌」的地區定義為重點市場，今年總計有印度、挪威、瑞士、澳洲、法國等5個國家列為重點市場。

康聯訊董事長暨總經理陳友信 記者馬瑞璿/攝影

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學物理的人，向來有一套嚴謹的邏輯思考，康聯訊科技（3672）董事長暨總經理陳友信說，做任何事情之前，他都問自己「為什麼要這麼做？」，正因這句話，讓他決定創立康聯訊、決定走上光通訊品牌市場，也用同樣方式帶領員工走進日本、走入全球。

1990~2000年十年期間裡，台灣電子產業瀰漫著ODM、OEM氛圍，電子廠大老積極搶單、建立產線、專精製造，憑藉強勁技術，台灣成為全球電子代工王國；也因為如此，讓陳友信仔細思考，「自己能不能做點不一樣的？」

製造更在乎應用

「從製造的觀點來看，只要量大就可以賺錢，但不會知道真正的應用是什麼。」陳友信說，「受過物理學訓練的人都會思考『這麼做，究竟要幹什麼』；從製造業的觀點來看，生產出來，只要有人去買就好了，但我的思維是，『究竟什麼東西才會符合市場應用？』」

陳友信於1998年創立康聯訊，他表示，「我不想做工廠，工廠很多東西是機械性的、重複的，而且我也不擅長大量生產管理；從另外一個角度來想，管理一座幾百人、幾千人的工廠很花精神，為什麼我不用這些精神來思索可以做些什麼應用？」

在當時，電子產業界鮮少有人談到「創新」，但陳友信的一個思維，卻讓他領先業界，率先做到「創新」。

不讓腦子閒置

陳友信說，工廠最怕的就是閒置產能，腦子其實也是一樣的，「腦子不閒置就會創新，它不一定要產出有形的東西，它可以產出無形的東西，你帶50個人做創新、動起來，跟帶500人做工廠，那是完全不一樣的。」

說到怎樣讓員工動起來，陳友信說，他的管理方式與一般企業主不同，他不喜歡直接下達命令，當員工來詢問他一個問題時，他就回答員工三個問題；一來一往中，會激盪員工不斷思考、討論，這麼做究竟是對、是錯；每個人領域有限，想出來的答案也會有侷限，但如果集結所有答案，就會找出一個適切的方向。

「透過這樣的問題思考模式，我不用老是一個人操心，員工也可以隨時取代我的位置，我沒有想到的，別人會幫我補上去。」陳友信笑著說，利用團隊合作精神把複雜的事情簡單化，也可以讓團隊更團結齊心，一起解決問題。

陳友信把「Consist」（一致）跟「Insist」（堅持）當作工作座右銘；他說，決定要踏進哪個市場，就要努力進去，決定之後，也不會輕易再走上別條路，「發展是有連續性、開創性與未來性的，必須要一致。」

陳友信期待康聯訊能夠成為一間百年企業，他曾經在歐洲的小村莊中看過許多百年企業，這些企業並不大，一個企業裡面可能只有幾百人，但這家企業在地經營久了之後，回饋當地社區；可能是贊助學校教育資金、修路鋪橋，但就能為當地帶來更好的生活環境，他也期許康聯訊能成為百年企業、回饋台灣社會。