2016-04-06 04:02 經濟日報 記者蔡紀眉／台北報導
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亞太半導體通路龍頭大聯大董事長黃偉祥表示，看好物聯網帶來的客製化電子零組件需求，大聯大今年要透過內部組織一致化、流程智能化，以及強化供應鏈管理等三大策略，力求營運持續成長，獲利增幅更要大於營收增幅。
2005年，品佳、世平、富威等國內通路商進行整併，透過股份轉換與結盟方式，合組「大聯大投資控股」，隨後陸續加入詮鼎、友尚等，集團聲勢不斷壯大。如今大聯大在亞太半導體通路市占達25%，穩居龍頭，挑戰全球一哥霸主地位。
黃偉祥強調，對大型半導體通路商來說，不管上游如何整併，下游對產品的需求一直都在，只要產品技術方向對了、客戶關係建立了，競爭對手要進入相對得花更大代價，因此通路商涉足與布局的早晚，才是重點。
聯大去年營收突破5,000億元大關、達5,156.51億元，創新高，年增14%，包括通訊手機類產品、汽車電子、電源節能相關應用，都是拉抬營運的主力。去年稅後純益54.49億元，為歷史次高，每股純益3.29元。
十年磨一劍，走過控股十年，一手催生大聯大的黃偉祥直言，目前發展比他當初預期的劇本還要好，他如何看待這一路？未來的目標又是什麼？黃偉祥日前接受本報專訪，以下為訪談紀要：
問：半導體上、中游大廠近期陸續出現整併潮，處於產業下游的大聯大的因應之道？
答：大聯大最大的敵人是自己，這幾年我們幾乎都專注在內部管理，不斷提升效率、生產力，某種程度可以以不變應萬變。
尤其這兩年，大聯大營運到了相對高原期，從數字來看，十年前合併的世平、品佳跟富威三家公司，從當時的年營業額36億美元成長到100億美元；相較之下，後續併入的公司年營收大約是40多億美元。
從這樣的數字來看，大聯大內部的成長動能高於來自外部併購的標的。因此，再花時間去外部併購已經沒太大意義，如何讓集團旗下每一家兄弟公司朝向標竿前進才是重點。
換句話說，大聯大已經是年營收逾5,000億元的企業，除非是再併購規模很大的企業，否則發動併購對挹注業績不大。
大聯大目前產品線堪稱完備，未來若要發動併購，會鎖定較具利基型業務的公司，但這類公司往往營收規模並不大，因此併購的效益並非在擴大營收規模，而是要更提供客戶更完整的產品方案。
服務4.0 拉高營運綜效
問：如何透過內部管理，提升營運綜效？
答：首先，組織制度要一致化。有別於吸收式合併，我們是控股式合併，公司都還在，看起來像是兄弟登山各自努力，但我們內部的資訊透明、公平，每一個部門和集團之間的互信度夠。
無可否認，兄弟中會有領頭羊，會有標竿出來，只要彼此有一定的榮譽感跟責任感，透過標竿學習、智慧分享，大家會一起成長。
加上這幾年組織調整，集團從七個子公司變成四個子公司，以及一個海外事業群，組織再造後規模比較接近，大的年營收約60億美元，小的大約也有30億美元，不像以前最小的才1億多美元，現在管理起來比較有效率，也更容易產生同理心。
第二，流程智能化。這階段我們稱之為「書同文，車同軌」，把制度、管理都趨近，沒辦法趨近的就收斂，目標是一致化。
現在德國在談工業4.0，我們內部也在追求服務4.0。我常說，我們這行是「知識的黑手」，一個客戶有上千個品項、上千個交期，如何把我們業務員累積的經驗、專業知識（know-how）放到流程裡面，幫助他除錯，做最佳決策、最佳下單點、最佳數量配置，我們做這些，也是希望長期能更有競爭力。
第三是強化供應鏈管理，亦即外部企業垂直整合。
十年前，我們就陸續完成跟主要供應商對接的「B2Bi」，現在要進一步提升精確度和層次，一旦上、下游進入到一個可以快速變動的體系，有共同的服務標準、備貨標準，隨時可以調變產能，這就達到供應鏈的精髓了。
問：從第1季到現在，對半導體大環境的觀察？
答：從大環境來看，今年某種程度還是低成長，但當大家都看相對保守，對我們通路業來說，夾在原廠供應商和客戶之間，反而是機會，對於庫存管理或營運資金的壓力也會相對減少。
拚毛利 不增營業費用
問：大聯大今年目標？
答：今年我們追求獲利成長高於營收成長，當然，營運資金報酬率（ROWC）還是一個很重要的指標，但獲利成長也很重要，關鍵是要提升我們的產值，盡量不要增加營業費用，提高毛利率，進而達到獲利的目標。
舉個例子，我們有很多產品，營業額貢獻很大，但毛利很低，如果這東西又成為動能最大的產品，就會拉低我們的毛利率。
又或者，有些產品毛利好像不錯，但花了太多資源去經營，最後反而沒賺錢。因此訂下獲利成長要高於營收成長，是讓大家有個指標去挑戰，最終還是要提高我們的生產力。
問：看好哪些產品線？
答：現階段看好物聯網相關應用。我認為，物聯網相關零組件特別適合通路商經營，因為它是一個非常大眾化、小量又多樣的市場，客戶很分散，不是標準化。
現在所有半導體的技術，都是從PC時代延伸出來的，比較耗電，不過物聯網的成本低、耗電小，一定會有新的技術和元件出來，達到更快速、低廉。我們一直朝這方向在準備，投入很多資源，也許成熟還要三、五年，但這時候不能不關注。
上游半導體製造廠會比我們辛苦，他們要擔心技術、應用是否搭上需求；反過來看，什麼東西都需要零件，我們只是扛轎的人，賺些微薄小利，想辦法把所有業務做到更有效率就對了。
問：電子商務興起，對通路商的助益或影響？
答：我認為電商在我們這個行業，一定有它特定的發展，雖然我們是B2B的行業，傳統電商都是2C，但仍然可以借助B2C的思維。
舉個例子，在我們資料庫中，有將近73萬名工程師和採購人員名單，我們每雙周會發電子報給他們，再透過微博、微信等平台，釋放他們需要的產品新知，並追蹤口碑，看他們閱讀、分享的情況，長期下來，可提高目標客戶對大聯大的黏著性。
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大聯大董事長黃偉祥從成大畢業之後，投入半導體零組件領域迄今超過30年。30年如一日的小平頭、俐落身形，一直是他給人的第一印象，透露出嚴謹、不怒自威的氣勢。
談到如何保健養身，黃偉祥開始滔滔不絕。他笑說，這幾年，他把經營權交給專業經理人，自己專注在財報和重大決策，也花更多時間在認識自己的身體，開始上健身房、勤走路和拉筋，「覺得自己身體漸漸地活過來」。
過去，他服膺道家思想，遵循老子哲學發展出「存異求同」的產業控股模式，憑藉集團內兄弟公司間各自較勁，卻又互為標竿、導師的動態平衡，帶著大聯大一路成長。然而，隨著集團營收規模持續壯大，黃偉祥的管理哲學，似乎也有了小小改變。
出自禮記、秦始皇一統天下後推行的「書同文，車同軌」政策，開始被他運用在內部管理上，透過組織再造，先拉近各公司間的規模、制度，再推行一致化的管理模式，提高效率。
十年過去了，當多數半導體通路商依然在微薄的毛利上打轉，營收高低起伏甚大，而大聯大卻維持穩定成長，成立控股集團的效益顯而易見。
黃偉祥說，擴大規模、打群架絕對是對的，「當你不喜歡時，你會找100個理由拒絕；一旦決定要做了，你就會找100個支持的理由」，什麼對、什麼不對，還是要回到最初的策略目標是什麼。
回首這十年，黃偉祥直呼幸運，他坦言，當時沒有想到，兄弟各自登山會產生那麼大的效用，因為每家公司都有不同的生命周期，「小弟不斷變成大哥，一直有領頭羊的公司冒出來，會帶著其他落後的公司前進」，而利用榮譽感、責任感互相激勵，就是大聯大成功的關鍵。
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