新光金控調整體質策略成效浮現，截至去（2017）年11月底，金控稅後純益118.52億元，較去年同期大幅成長3.5倍，每股稅後純益（EPS）1.12元，擺脫過去獲利排名墊底窘境，股價上漲61%遠優於同業，表現令人亮眼。
新光金控暨新光人壽副董事長李紀珠2016年9月在董事長吳東進的力邀下加入新光金，是集團成立逾70年首位女性高階經理人，兼任金控總經理，加入新光金後迅速整合、釐清策略的優先次序、強化執行力，帶領新光金擺脫獲利不振的泥淖。
展望2018年，李紀珠表示，將持續從穩定獲利、提升綜效、強化數位金融、落實公司治理與資安、提升人力素質等五大面向著手，希能增強客戶對新光金的信心。以下是李紀珠的專訪紀要。
良性循環 事半功倍
問：新光金2017年表現漸入佳境，關鍵是什麼？
答：其實新光金的同仁本來就非常優秀，很多發展策略亦已訂定。若一定要說有些什麼改變，可能在於同仁對於經營團隊的決策品質與方向比較有信心，再來就是對執行力的要求與強化。當然借助有利的總體經濟環境，因勢利導，也有幫助。
新光金是以新光人壽為核心，新光人壽占整體資產比重高達74%，新光銀行占資產比重約23%，原則上，新光銀行只要不犯什麼大錯就不會有什麼問題；至於人壽則是面臨許多企待解決的問題；所以必須設法創造良性循環機制，並運用外在總體大環境因勢利導，方能事半功倍地同時解決它面臨的多面向問題。而我認為穩定人壽獲利是很關鍵的部分。消費者對壽險公司的長遠經營有信心，才會願意購買對壽險業有基礎利益的長年期保單，投資者才會反映在股價，才能進而充實公司的資本，擴大資金運用範圍。
而穩獲利的關鍵在於：強化強項並降低弱項的影響。以過去經驗看，新光人壽的投資強項在於固定收益，而來自投資的資本利得這部分就相對較弱，因此新壽去年就是設法提升經常性收益，除了繼續強化債券固定收益外，在投資股票上亦鎖定高殖利率股以收取穩定收益，去年股息收入共100多億，挹注整體獲利表現。
獲利穩定後，可以對公司產生三重效益：一、公司股價因而上漲，亦使資本額跟著增加，新光金因為股價的關係，過去要辦現金增資較為困難。但當股價上漲，使庫藏股得以轉讓給員工，且投資人願意把可轉換債轉為股票，因而充實資本、並減少利息支出，避免被降評；也因金控資本額與壽險的資本適足率（RBC）的增加，可支持公司擴大業務規模。二、外資持股由去年底17.8%拉升至今26.8%，有助於形象提升，及未來金控的籌資。三、由於市場及消費者對公司信心提升，因而增強對新壽保單的購買意願，及提升員工士氣。
順應趨勢 提早因應
問：核心子公司新光人壽未來的商品策略規劃？
答：新壽過去的保單銷售觀念是對的，也就是聚焦保障型與分期型商品。但新壽的保單結構目前存在兩個問題，一是過去高利率保單讓新壽承受高資金成本壓力；另一則是外幣保單占比太低，但隨著外幣資產規模擴大，未來避險成本必然增加。因此新壽需借助目前低利率及台幣升值的有利因素，加強外幣保單的銷售及擴大新契約保費，來改善這二個問題。當然我們亦希望在保戶對新壽信心增強的同時，將新光人壽在市場上口碑很好的長年期保障型商品積極推薦給客戶，讓客戶在享受好的保險商品之時，新壽亦可堆疊基礎利益。
擴大低利率保單銷售，來降低資金成本，新壽雖然起步晚了些，但還是要做，只是面對可能利率上升的環境，新壽會更加小心。去年鼓勵同仁利用台幣升值，民眾購買外幣保單意願提高之時，大力衝刺外幣保單，成果不錯，成長超過120%。
設整合平台 拚精準行銷
問：新光金如何發揮綜效，提升各子公司的效能與獲利？
答：產生綜效是成立金控很重要的目的，綜效可來自兩方面，一是商品交叉行銷，另一則是跨子公司業務合作；目前新光金已建置一些「跨子公司及跨部門平台及機制」；例如：「專業資訊分享及整合平台」以及「高階主管間的交流平台」。前者如「投資資訊平台」以及「金控CRM系統」建置等。投資資訊平台，整合銀行、壽險、投信與創投等子公司的相關同仁的專業，進行分享；平台會每周、每月、每季、每半年定期，讓各子公司可以交換意見，期能更精準掌握總經環境及市場資訊，以提升各子公司投資決策的正確性。另外，在金控層級建立之CRM（Customer Relationship Management, 顧客關係管理）系統，則透過金控整合及分析子公司客戶資訊，以協助子公司能進行更精準的交叉行銷與新業務開展。
如去年新壽有許多客戶滿期金到期，透過平台機制，將領取滿期金的客戶轉介至銀行，由銀行提供換匯、存款優惠，成果還不錯，新光銀行去年因此新增許多新開存款戶，尤其是新光銀行最需要的外幣存款戶。又如，證券子公司要輔導客戶IPO或併購，其融資需求亦可以轉介給銀行。
我認為金控在提升集團綜效上是集團的大腦，重點在設計出機制和誘因，讓子公司間主動願意去合作，產生出新的綜效利益及業務合作。例如：設立績效共享機制及設立公平遊戲規則；此外畢竟子公司才是一線的工作同仁，因此我們也設計KPI（關鍵績效指標）加分機制，讓同仁們去發想新的綜效來源。當然有的時候為整體金控利益會要求子公司承擔一些政策性業務合作。
問：今年適逢全球中央銀行總裁換人之年，對金融業的影響？
答：今年包括美國聯準會主席、日本央行以及我國央行總裁都換人，堪稱是全球央行總裁換手年，但我認為央行總裁換人對壽險、金融業影響其實不大，原因在於央行向來是決策很審慎的機構，除非有意外重大的利空因素，不至於因為總裁一人變動就有重大政策改變。因此，我比較不擔心匯率與利率會因為央行總裁換人而有劇烈變動，反倒較關注一些潛在的不確定性風險，由於一般多認為金融資產價格已過高，但實質經濟成長卻沒同步跟上，因此要留意如黑天鵝、灰犀牛效應以及明斯基時刻等現象出現對金融及經濟的衝擊。而為因應市場潛在風險，我已要求新光金及主要子公司定期要做壓力測試，並預擬因應方案，以免狀況發生時手忙腳亂。簡言之，我認為央行總裁個人的變動，不至於引起貨幣、利率政策有太大的變化。
她，善用資源 瞄準銀髮金融
新光金副董事長李紀珠，過去曾在政治大學經濟系任教、也擔任過金管會副主委、中華郵政董事長、台灣金控暨銀行董事長，產官學歷練完整，且被哈佛大學教案喻為「成功翻轉台銀關鍵人物」，她選擇轉戰新光金，跌破市場眼鏡，而今面對規模龐大且沉痾已久的新光集團，其善用經濟學的誘因機制，讓新光金子公司開始動起來，獲利顯著提升，亦獲得外資信賴。
要推動金控旗下子公司合作並不容易，要讓子公司願意合作，但又不會為了各自利益而削弱合作效益，李紀珠將經濟學的誘因機制導入KPI，透過利益共享機制，例如保險介紹給客戶給銀行，銀行與保險都能享有KPI績效，成功推動子公司業務合作，而這個誘因機制也的確讓新光金漸入佳境，並反映在獲利與股價上。
李紀珠認為，新光金的員工素質優秀，且集團資源豐富，只要決策方向正確、確實執行，不僅能改善獲利，還能發揮集團資源優勢，投入銀髮金融與長照領域。
從小跟著天主教義工團隊從事老人照服的她，為了推展長照，在擔任金管會副主委期間曾粉墨登場，替保發基金拍攝公益廣告，更親自奔走遊說政府提供誘因，讓民眾願意投保、壽險業者資金可以投入。
李紀珠表示，要發展銀髮金融可從四面向著手：一、政府提供業者、消費者誘因，二、主管機關協調政策，三、開放保險業加入，四、喚醒消費者意識。而新光集團旗下擁有醫院、保險、投信、銀行、不動產、保全與樓管等子公司，資源一應俱全，相當適合發揮集團的力量投入長照與銀髮金融。
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