2018-05-28 00:04經濟日報 記者劉芳妙/台北報導

致伸總經理楊海宏
致伸總經理楊海宏
 

致伸(4915)科技總經理楊海宏表示,併購是致伸營運成長的重要策略之一,未來在核心產品包括電聲、影像領域等不排除併購;針對今年營運,他表示,今年來自電聲成長動能強勁,PC等輸入裝置等也會成長,今年整體成績單不錯,不輸去年。

 

致伸去年全年稅後純益20.57億元,年增6.4%,每股純益4.67元,為歷史新高,市場看好今年下半年來自車用布局、智慧家庭有所斬獲,加上電聲等新產品推出,全年獲利有望改寫新猷。

致伸去年底斥資4,810萬美元,取得汽車電子系統供應商捷伸電子37%股權,視為跨入車用布局重要一步。楊海宏表示,整合效益有望在今年第4季看到具體成果,2020年致伸在車用市場的布局會爆發。

法人預期,隨著電聲成長引擎熱轉,配合車用布局助攻,將帶領致伸集團2020年營收朝千億元叩關。以下為專訪紀要:

 

經濟日報提供
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結構改善 毛利率上升

 

問:今年的營運展望?

答:今年一開年在匯率有很大的挑戰,首季營收年減7.7%,雖然手機市場需求遲緩,但PC表現還好,今年來自電聲仍有大幅度營收及獲利成長,全年營運可望小幅度成長,整體表現還不錯。

第2季營收會比第1季好,下半年有一些重要的案子會確定,包括汽車、智慧家庭及電聲等,這幾年透過轉投資Tymphany布局電聲領域,推動獲利成長,但本業獲利也微幅成長,內部藉由成本及產品結構改善,毛利率穩定成長,首季仍維持12%以上,今年也不會差。

過去曾以PC相關業務營收為主,三年前情勢反轉,非PC超越PC,去年底非PC比重拉高至65%,PC降至35%,電聲占營收逾三成,影像及CCM約三成,其他為PC等輸入裝置,整體平衡發展。

 

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問:去年底併購捷伸電子,加速車用市場布局,何時展現效益?

 

答:今年第4季能看到效益浮現,捷伸在汽車布局已有很好的發展,但公司營運需要很好的制度、製造或專案管理的專業,去實現這些機會,藉由致伸資源的支持,可以加強戰力。

併購捷伸是致伸跨足新能源汽車布局的重要一步,該公司主要產品為電動助力轉向系統、智能前燈轉向照明系統,這是發展電動車及無人駕駛的關鍵技術。

致伸希望從先進駕駛輔助系統(ADAS)做到無人駕駛,電動車及車聯網的趨勢,可能會改變目前傳統汽車產業供應鏈的布局,這對致伸來說是很好的機會,可以和車廠直接面對面接觸。

傳統汽車是封閉的生態系統,因為價值鏈的改變,車廠會大量投資在車聯網、無人駕駛及使用者經驗上,這對汽車後起之秀的致伸來說,樂見其成。

攝像頭在其中也扮演關鍵零組件,根據統計,到2020年,全球汽車市場達1億多輛,一輛車搭載四至五個鏡頭,屆時就有6億顆需求。汽車的鏡頭都是高單價、高產值,遠優於手機,對車廠來說是重要的關鍵零組件。藉由這次投資合作,將帶動雙方未來在產品技術、垂直整合、市場開發等面向的合併綜效,提供致伸未來成長的新一波動能。

 

技術升級 拓多元應用

 

問:相機鏡頭模組業務(CCM)近年競爭激烈,中國大陸擴產積極,已有台廠退出市場,如何看待後市發展?

答:紅色供應鏈以雄厚的資本支出為後盾,積極擴張產能,兩年前內部就決定不做產能競賽,聚焦在技術競爭,對致伸來說,影像及電聲是兩大核心能力,電腦輸入裝置(Input device)是很好的本錢,整合影像截取、處理、系統整合等能力,可以發現,在IoT物聯網(包含車聯網、智慧家庭,輔助駕駛)、手機App的使用者互動平台,和雲端數據處理中非常多商機,致伸藉由CCM可延伸更多應用觸角。

致伸CCM業務在手機領域會繼續做,依客戶結構來看,在指紋辨識模組,過去一、二年是靠大陸客戶多一點,但是相機鏡頭模組,大陸只占一部分,還有美系客戶。

兩年前決定聚焦中高階手機市場的策略,是對的方向,發揮致伸在主動對位製程(AA)的能力,今年CCM營收還會比去年成長,而且將加碼投資。

即使大陸手機市場下滑,內部會略為修正,但大方向不變,也不會拚低價、低毛利的標案,這或許可以滿足短期營收需求,但不是致伸要追求的目標。

問:近年除獲利成長外,在公司治理投入也很積極,對營運帶來的改變?

答:好的公司治理制度,是公司以高標準的自我要求,對所有利害關係人負責任及永續發展的基礎。致伸從開始推動CSR,對公司治理的面向設定高標準,不僅要向國內龍頭企業看齊,並參考國際上公司治理較佳案例為指標,訂定長期策略與短期的執行計畫。

 

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併購(MMA)是帶動營運成長一大策略,不過,根據統計,逾60%的併購案是失敗的,致伸總經理楊海宏認為,併購案要能成功,信任並尊重對方成功的價值,是其中的關鍵。

致伸於2014年底併購Tymphany,切入電聲領域,三年來帶動營收成長16%,獲利成長33%,去年獲利更攀上高峰。楊海宏說,啟動併購時,選定對象、DD(實地查核)這中間歷經相當嚴謹的過程,但是很多MMA不成功,是併購之後才失敗,因為人的變數太大。

尤其很多西方的MMA案, 一進去就是大刀闊斧,楊海宏認為,整合之後,應該抱持開放的態度,尊重對方成功的價值,深入了解其業務、市場、客戶、管理思維、員工,再來看什麼是最好的整合方式。他強調,「這絕不是高調,而是事實」。

他舉Tymphany為例,因為電聲對致伸來說是陌生的業務,觀念和思維不一樣,除營運資源來自致伸的支持,楊海宏說;「因為他比我們懂這個市場,在業務策略方面,我們要尊重他,尤其是重要的員工或幹部,變動很小,我們甚至很多方面受到他做事情的影響。」他強調,如果沒有這樣開放態度,尊重原始股東及員工,就沒有信任。

致伸的企業文化訴求「以人為本」,楊海宏說,在管理方向上,希望讓員工在職場上獲得良好的歸屬感,員工工作愉快,才能帶動公司業績成長,近幾年致伸持續透過戶外踏青、登山等社團活動,鼓勵員工除努力工作、照顧家庭,更要注重健康管理,去年致伸因此榮獲政府機關「運動企業」的認證。過去幾年致伸在「幸福企業」、「健康職場」等評選中皆獲得佳績。

楊海宏說,員工除力拚事業外,也能兼顧家庭,給家中的長輩與兒女更好的照顧;員工在行有餘力之時,公司也希望能將這份關愛延伸到社會與弱勢團體。

致伸近年來除了贊助理念相契合的社會團體,也盡力參與偏鄉教育與老人關懷的活動。

2017年特別規劃各種創新的參與式志工活動,如台東及大陸雲南的偏鄉假期志工活動,以及感受視障者生活的黑暗心樂會等活動,期望員工透過參與式的活動過程,深入體驗不同的環境,不僅能在活動中給予關懷對象實質幫助,更能讓員工眷屬與親友在體驗的情境中體認、珍惜自己擁有的幸福。

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