熱血流成河

「振宇五金有約1萬3千5百種商品，光將條碼全抄完就要2小時，還要花1小時輸入至電腦。」最初他選擇進入倉管，卻發現倉儲流程繁雜不清，甚至當時庫存盤點仍用手抄，常與同事加班到凌晨。

加上廠商送貨進來至配送到各門市，中間須經點貨、依需求揀貨等繁瑣過程，常要耗上2天。於是洪國展找人開發點貨系統，並讓門市需求在廠商進貨時直接分流。沒想到，花近半年反覆嘗試，竟試到一群老員工跑去董事長辦公室拍桌說：「不幹了！」創新的難度可見一斑。

洪國展沒有放棄，他找來願意配合的店長示範，用不須加班等實際成績服眾，最終把3小時點貨環節，縮短至3秒，且從廠商進貨到配貨至門市當天就能完成；他透露，過程還可節省2成人力、門市庫存也降低兩成，「讓他們看到改變是對的！」

自創品牌  選品策略甩紅海

打造自有品牌，成功吸引有五金DIY需求的消費者，是第三個創新。

2008年金融海嘯時，洪國展又看準外銷五金模具廠轉耕耘台灣市場，成立具選品品質的自有五金商品品牌ALD，透過新產品開發與傳統五金業者區隔，跳脫激烈的價格戰。

以1年賣逾百萬支的矽利康膠為例，「第一品質要比別人好，反覆試驗10次才進貨，且裝填容量較當時專做此項產品大廠還多；第二是藉門市陳列與人員銷售提升曝光度。」

這樣的策略，讓振宇五金來客數配比，從過往專業師傅占8成、DIY客占2成，反轉至4比6，且平均客單價提升10％。洪國展解釋，專業師傅一次會購買大量產品，但對價格較敏感；DIY客則需散裝、附說明書產品，更重視品質與性價比，振宇藉多元產品組合通吃這兩大消費族群。

台灣1年居家五金修繕零售市場約有809億元產值，每年隨新建案、老屋修繕的2％至5％不等成長加持，商機穩定攀升，因此，除了老字號通路振宇，包括寶雅旗下的寶家和特力屋社區店，也都看好這個市場搶進此類通路。

面對兩強積極投入市場，洪國展認為彼此的選點與產品策略不盡相同，並非直接競爭。以產品策略來說，振宇主打水電油漆產品，寶家則有休閒食品，特力屋社區店則有燈具和家具布置等產品；展店部分，一位不願具名的元大證券主管觀察，寶家走大型店面，特力屋與振宇五金則以深耕在地的社區店為主。

「目前門市單店營收，每年中部約成長6％至8％，北部則有20％。」面對大集團搶進市場，洪國展正面迎戰，除計畫用每年展店6至8家店等更快速度搶市占，又靠師傅卡、會員卡瞄準現已累積22萬會員的會員經濟，用消費紅利增加回客率，也正開發新網站與App，吸引年輕客群。

靠三個創新點子崛起的振宇，能否挾各種擴張策略鞏固先行優勢和核心競爭力，是它接下來的挑戰。

（攝影／陳弘岱）