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天下雜誌698期

 

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也因為羅智先恪守「穩健經營」的低調法則,統一在股本動輒300、500億,食品市場飽和的情況下,不但安然挺過SARS、金融風暴,市值更持續成長,15年翻7.6倍,躋身《天下》50大企業集團中唯一食品業。

未來流通研究所協理林原慶分析,2013年後,統一的營業利益率都維持在4.18%至6.61%間,即使卜蜂、大成或天仁等業者在2014、2018年分別因食安風暴和景氣下跌,統一仍穩定成長

「統一能不被世界級的大破壞打敗,說穿了,還是靠底子厚,」羅智先指出,統一有足夠條件以撐待變,靠的是50年來,以高清愿為首,加上無數人打下的家底。

多角化佈局,遍及全產業鏈

統一的「家底」有多厚?

除了統一,統一超是全台灣最大零售據點,大統益是亞洲規模最大的食用油提煉廠、統一實業專做飲料包材,是台灣最大馬口鐵廠,而台灣神隆則是全球最大癌症原料藥供應廠,還有專做國際貿易的德記洋行等等,包山包海,上中下游都有。

這全是高清愿多角化策略下的豐碩成果,也是統一快速成長、累積國際化動能的關鍵。

早在統一成立第10年,高清愿就決定走多角化,勇敢跨出食品業。

高清愿只有小學畢業,但想法很前瞻,他知道如果只固守本業,企業成長有困難,也沒辦法留住好人才。

窮苦人家出身的他,也是創業家,只要聽到有好生意可以投資,就會立刻付諸行動,所以統一在他掌權的時代,就是不斷擴張,開枝散葉。

多角化形塑統一多元化經營的能力,和操作多品牌的實力,但龐大的轉投資公司也衍伸出管理績效低落的副作用。

1999年的統一,版圖橫跨17個產業,轉投資子公司近400家,「統一子公司多到要換名片時,彼此才知道是同集團,」統一退休主管形容。

轉投資不善,子公司變拖油瓶

當時羅智先和高秀玲剛從美國返台進入統一總公司,股東會結束後,一位從小看高秀玲長大的長輩,也是統一資深股東走過來,緊握住她的手,激動地說,「阿玲,你們接下的是一艘破船。」高秀玲轉述這話時,眼眶瞬間泛紅。

統一表面看起來風光,每天打開報紙,不是有新投資,就是新公司開幕,熱鬧得不得了。但集團年營收超過1600億的背後,實質獲利只有10億,股價剩不到10塊,就像一艘虛有其表的航空母艦,沒有油料,沒辦法往前駛。

高清愿也不是沒想過要改善營運。1982年更換簽證會計師事務所時,當時資誠所長賴春田就直言,「大牛歹翻身(台語)。」建議高清愿該收的就收掉,不然找國際一流企業合作,做到產業頂尖。

向來以和為貴、很有人情味的高清愿,實在下不了手。他年輕時在新和興布行當學徒,受老闆信任和提拔,所以後來的管理,總是用人不疑,疑人不用,願意授權管理,給員工舞台發揮。

老統一人直指,並非每個轉投資都像統一超商,賠7年變通路龍頭,反正統一事業體龐大,耐得住賠,很多就這樣拖著,一年虧幾十億都有。

但羅智先很不一樣。他外派過美國統一餅乾公司,也在美國加州大學洛杉磯分校(UCLA)念企管碩士,奠定他美式思考的經營思維。

對數字在行的他,把賺錢擺第一。他不只給目標,細節也盯得很緊,半年、一年沒達成,不講情面立刻換人,就是要拴緊統一人的神經,這讓很多憨厚樸實的老統一人不能適應。

如果說高清愿的經營是加法,那麼羅智先就是減法。

他全面清查集團旗下400家轉投資公司的財務狀況,陸續處分萬通銀行、統寶光電等100多家非食品和流通的轉投資事業。

他還拉出一條毛利率平均線,低於30%的產品,統統淘汰。上任迄今,集團原本6400個品項,被他砍到剩十分之一,毛利率從2000年的23.32%提高到去年的34.37%。

為了提醒員工不要亂開發商品,他還仿效美國冰淇淋品牌Ben&Jerry's,在網站成立「品牌墓園」,把夭折的產品送到虛擬墓園,要求主管每逢初一、十五要送朵花哀悼。「兩年內墓園竟躺了1000具屍體,」羅智先又好氣又好笑。

羅智先重視利潤,寧可做得少,被人下架,也要賺錢。

統一每年進口大宗物資,進帳120億,獲利只有2%,羅智先大手一揮決定不做,食糧事業群一年只剩3億,「只是幫人家搬貨,沒有附加價值。」

他還強勢要求通路,低價商品的售價不能低於包裝建議,也不能促銷,大潤發和全聯氣到把科學麵下架。「我們有自己的利潤要求,他們下架沒關係,只要產品好,消費者還是會去統一超商買,」一位統一人轉述。

除了績效,他也很重視制度。他認為經營企業靠制度和系統,才能永續經營,「統一因為人多,複雜度高,我能做的就是建立制度,讓組織盡量公平透明,」羅智先表示。

轉型跨國企業,搶進中日韓

羅智先接任執副後兩年,高清愿就調派他兼任中國副董,整頓處於挨打局面的統一中國。

1992年才到新疆設廠的統一,已落後中國泡麵、飲料霸主康師傅一大截,本想3、5年就能趕上,卻始終被康師傅壓著打。

「統一中控賠7年,不是像統一超需要經濟規模支撐,而是不得其門而入,」一位統一人分析,魏家4兄弟主帥親征,決策速度快,統一事事回報台南總部,再由人在台灣的退休老臣遙控,根本來不及反應。

羅智先主導後,2008年在中國推出「鳳凰計劃」,企圖讓虧損累累的方便麵浴火重生。

他大量晉用對統一中國效忠多年的優秀陸籍幹部,羅智先也觀察,大陸創造業績容易,賺錢反而難,不如從過去品項,挑出幾款重新塑造,打高價位區隔市場。

統一把原本只在四川賣的「老罈酸菜牛肉麵」,逐步推向全中國,沒想到一炮而紅,原本不到10%的方便麵市佔率,逆勢翻成16.8%的歷史新高。

擒下方便麵半邊江山的康師傅不甘示弱,推出包裝同為紫色的「老壇酸菜牛肉麵」應戰,還附送一根火腿腸。兩強戰火一來一往,鬧到國台辦出面調停。

眼看「發展高毛利品牌」的策略奏效,統一不再跟進價格戰,乘勝追擊推出湯達人、小茗同學等更高價品牌,2015年賺進8.35億人民幣,獲利成長兩倍,統一中控也成為統一超之外,統一集團另一隻金雞母。

在中國站穩腳步後,羅智先認為統一接下來的戰場,仍是亞洲為主的海外市場。

他想打造一條北從日本、韓國,南到印尼的走廊,稱之為「亞洲流通大平台」。

2018年底花70億併購韓國熊津食品就是第一步。「這對以往不擅長參與國際競標,又強調成本、作風保守的食品業來說,非常不容易,」外資很驚艷。

這象徵羅智先已成功把一個本土集團,翻轉成不斷向外併購的國際集團。

羅智先十幾年前一手成立的「併購小組」,就是統一未來打國際盃快速壯大的祕密武器。

至於最大的隱憂,則是人才。

了缺乏策略性的高階國際人才,統一在越南、泰國、菲律賓和印尼20多年,也沒培養出像陸幹般優秀的在地人才。

統一超連續六年是勤業眾信全球250大零售商的台灣唯一入榜者。

但跟國際比,統一超近5年的複合成長率為4.5%,輸給全球前十大的4.9%。

回顧統一超在前總經理徐重仁離開、羅智先接管的這8年,在績效至上的調體質過程,獲利數字屢創新高,但數位和全通路轉型卻落在競爭者之後,難免讓人有扼殺創新能量的疑慮。

「從上到下都怕犯錯,不敢嘗試,」一位前統一超主管分析,製造商能靠長銷商品維持穩定獲利,天天和消費者接觸的零售商,能不想辦法吸引消費者上門嗎?這絕對是羅智先需要面對的質疑。

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