擎亞大客戶重啟拉貨，9-11月營運估逐月走高
回應(0) 人氣(107) 收藏(0) 2011/09/20 11:10
精實新聞 2011-09-20 11:09:43 記者 羅毓嘉 報導
半導體零組件通路商擎亞(8096)第三季頭2個月因客戶調節庫存，營收表現疲弱，不過隨著9月起擎亞大客戶陸續推出新機種，已經重啟出貨動能，10月、11月營收估將持續走高；法人估，擎亞第三季營收將落在74至80億元區間，季減18%至23%，不過第四季在大客戶拉貨貢獻下，可望逆勢走高，單季營收估將重回90億元上方。
擎亞主要代理Samsung產品線，包括CIS(CMOS Image Sensor)、MCP(Multi-chip Package)、顯示器(以TFT-LCD為主)等產品，CIS、MCP兩大產品線就佔擎亞出貨比重逾8成，TFT產品與其他產品則分別佔數個百分點；而客戶方面，智慧型手機大廠宏達電佔擎亞營收比重約8成，讓擎亞成為標準的宏達電概念股。
儘管今年第三季以來客戶調節庫存，對拉貨動能趨緩，導致擎亞7、8月營收合計僅47.29億元，與第二季單月都在30億元以上相比表現遜色，不過9月起擎亞大客戶開始推出新機種，拉貨能量已重新啟動，熱度料將持續到11月，帶動擎亞第四季營運增溫，單季營收估將重回90億元以上。
法人指出，擎亞第四季營收要突破第二季98.63億元的單季營收新高雖有一定難度，不過因為新款高階智慧型手機的規格擴充，將帶動手機內建Mobile RAM、NAND Flash容量增加，對於MCP的規格要求也將提高，在出貨產品組合改善狀況下，擎亞第四季的毛利率將優於第二季的3.9%，有機會帶動第四季成為擎亞今年單季獲利最佳的一季。
而另一方面，擎亞在新產品線的耕耘上也陸續進行，以AMOLED產品而言，原廠Samsung的產能已經到位，擎亞目前正與客戶積極design-in當中，相關專案預估在年底就會完成，明年第一季將會有比較明顯的營收貢獻出現，屆時擎亞的顯示器相關產品線佔營收比重亦將順勢上升。
今年前8月，擎亞累計營收為215.62億元，較去年同期成長了66.7%。在已公布的獲利表現方面，上半年擎亞營收為168.33億元，年增97%，稅後盈餘2.32億元，年增52%，上半年EPS 2.72元。
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三星發動戰爭 要把台灣供應鏈打趴
更新日期:2010/12/15 16:26 文／林俊劭
今年6月，三星推出今年第一款Android系統智慧型手機Galaxy S，用獨有硬體技術當籌碼，四個月內就在全球狂賣了500萬支，也讓三星首次踢下宏達電，擠掉摩托羅拉，成為全球第四大品牌廠。
為什麼這麼短的時間內會出現這麼大的變化？關鍵，就在三星掌握了下一代智慧型手機的硬體技術。
拆開一支三星智慧型手機Galaxy S，關鍵零組件通通是三星自己生產供應，其中最大的賣點，就是一款稱為AMOLED（主動式有激電激發光顯示器）的獨家面板技術。
拓墣產業研究所研究員李秋緯指出，AMOLED將手機屏亮度提升了20％，同時降低了功耗與陽光反射。不管在色彩飽和度、傳輸速度上都遠優於傳統面板，而且不用背光源發光，厚度薄到僅0.3公分，比起一般手機節省了一釐米以上的空間。
三星不只拿它來拉攏策略合作夥伴，更重要的是還可以箝制競爭對手。
今年六月宏達電曾推出一款手機Legend，就是採用AMOLED面板，上市時雖然頗受好評，但才賣了不到三個月就面臨斷貨問題，幕後的操控者就是三星。 「三星對我們總量管制！」一位宏達電主管氣憤表示。
為了AMOLED能順利出貨，宏達電董事長王雪紅與執行長周永明還特別飛到南韓見了三星電子總裁李在鎔，結果碰了一鼻子灰，只好改用索尼的Super LCD液晶螢幕。
更令人驚訝的事實還在後頭，AMOLED的技術其實算源自台灣，面板大廠友達早在2006年就曾投入大量資源開發，一度還成為該面板的技術領先者，但後來因為產業前景不明，成本太高，再加上金融海嘯衝擊，只好全面停滯，這就給了三星後來居上的機會。
當時三星為AMOLED投入約合新台幣141億元，對於這個尚未成熟的技術，可以說是罕見的大手筆。「即使到現在來看，用這個面板來做手機，成本還是太高，」李秋緯分析。因此雖然Galaxy S大賣，但在財報數字上，「不一定賺錢。」
不惜血本也要開發這個曾經被台灣放棄的新技術，三星打的是什麼算盤？
「三星做事情，從來不是只為了賺眼前的錢，它是在發動一場戰爭，目的就是要把台灣的供應鏈打趴！」長期觀察手機市場，仕橙3G教室技術總監陳俊宏認為，台灣廠商習慣講產品策略，要兼顧市占率與獲利，但三星講的是長期戰略，「可以不賺錢，但一定要打仗。」
更重要的是，「它不會一次把你打死，而是把你打重傷，讓政府去救，救起來之後再打，它自己就趁這個空檔，去開發下一代的新技術。」陳俊宏說，這就讓整個台灣科技產業的競爭力不斷消耗殆盡。
當三星繼續把戰線擴大到智慧型手機領域，如何應對這個野蠻對手的下一步，將是台灣品牌手機廠明年最嚴苛的考驗。
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踢下宏達電 三星只花7個月
更新日期:2010/12/15 16:32 文／林俊劭
當大家都把目光集中三星在面板界發動的法律戰時，極少有人注意到，這支揮舞著太極旗的大軍，已悄悄的侵入了另一個台灣人主導的戰場：智慧型手機。
根據IDC等國際調查機構最新統計報告，去年在全球智慧型手機市場，連前五名都擠不進去的三星，今年第三季銷售量達到720萬支，高於宏達電的580萬支。三星首次踢下宏達電，擠掉摩托羅拉，成為全球第四大品牌廠。
值得注意的是，過去幾年，三星都主打一般「功能性手機」，並未把心力放在智慧型手機上。今年上半年，三星根本沒有亮眼的新產品可以拿來打天下。
然而，今年2月初，三星行動通訊部門總裁Shin Jong-kyun才剛發下豪語，市占率要在年底超越宏達電；4月，董事長李健熙下令在南韓水原市，成立智慧型手機特別研發工作小組；6月，三星就推出今年第一款Android系統智慧型手機Galaxy S，四個月內就在全球狂賣了500萬支，相當於每個月出貨量都超過百萬支，逼近宏達電所有機種的總和。
換句話說，三星只用了七個月、一支手機，就瓦解了宏達電的機海戰術，提前達成年初立下的目標！
更可怕的還在後頭。宏達電過去的合作夥伴Google（第一支品牌手機Nexus One由宏達電代工並共同掛名），如今也移情別戀，將第二支品牌手機Nexus S轉給三星。一位美系外商分析師指出，Google向來只扶植最有希望與蘋果（Apple）一搏的硬體廠，此舉等於是認同了三星的實力高過宏達電。
該分析師進一步指出，成為Google的策略合作夥伴，意味著擁有優先測試Android最新系統的機會，過去獨享此資源優勢的宏達電，現在很可能會因此受影響。
野村綜合證券在12月初最新發布的一份研究報告中，也證實了這個論點。根據報告中的圖表預測，三星在今年第三季超越宏達電之後，將取代其成為Android平台的新霸主，明年全年出貨量上看2000萬支，超過宏達電的1400萬支。
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臺灣前十大科技公司拼不過
三星：成科技業公敵
北京新浪網 (2009-12-25 12:39)
導讀：臺灣《商業周刊》日前撰文稱，三星像糖果也像毒藥，從來沒有一刻像今日，它能夠全面影響臺灣的電子科技股，讓張忠謀、郭台銘與施崇棠等人，都必須找出一套抗星策略。臺灣前十大科技公司拼不過一家三星電子，三星已成臺灣科技業公敵？以下為文章全文：
三星像糖果也像毒藥，讓臺灣LED類股1年漲3倍，但也讓鴻海市值一夜之間消失350億元(新台幣，下同)。從來沒有一刻像今日，它能夠全面影響臺灣的電子科技股，讓張忠謀、郭台銘與施崇棠等人，都必須找出一套抗星策略。
在臺灣，『三星，是所有人的對手(competitor)，三星幾乎是什麼電子產品都要做，』12月8日，台積電董事長張忠謀公開表示。
今年以來，臺灣前十大電子公司都與三星產生競合關係，『不是敵人，就是客戶。』因此，你手上的電子股股票隨時都可能因三星而波動；今年LED類股大漲三倍，是因為三星；鴻海股票市值曾一天縮水三百八十五億元，也是因為三星。
在全球，11月份的《華爾街日報》評論：『三星在手機應用軟件的布局，也成為蘋果電腦、微軟與Google的新挑戰……，』『2020年，這家企業還將挑戰沃爾瑪(Wal-Mart)，成為全球第一大企業。』
三星，從來沒有一刻像今日，靠所有人這麼近！即便在金融海嘯後，三星的規模仍急速擴張。它，是今年唯一營收逆勢成長的半導體業者。
現在，『所有人都在(三星的)天羅地網里。』拓墣產業研究所所長陳清文說。
對臺灣產業的衝擊
三個證據，點出三星的改變。
證據一，規模大增：三星2008年營業額已超過新台幣3兆元，比臺灣半導體雙雄加上面板五虎的營收還多，並逼近全球最大資訊廠商惠普(HP)。
證據二，市值大躍進：今年三星市值一度高達1202億美元(約合新台幣3兆5千億元)，超越半導體龍頭英特爾(Intel)；但去年三星的市值僅是英特爾的六成而已！
證據三，產業布局既廣且深：三星除了面板與DRAM都已稱霸全球外，液晶電視、NAND Flash(儲存型快閃記憶體，用於手機與消費性電子產品)也摘下世界第一；手機市場占有率更已是世界第二，超越摩托羅拉。
臺灣的兩兆雙星產業，最先陷在三星的『大網』里。
在面板業，11月14日，群創與奇美的合併購記者會，『李在鎔(三星集團前會長李健熙之子)明天一定會送E-mail給我，我很清楚。』鴻海董事長郭台銘談完合併購效益後，特別補充了這兩句話，因為此合併購案將讓臺灣面板業團結起來，與三星抗衡。
2008年的金融海嘯，讓臺灣面板業節節敗退，三星卻順勢吃下約24.5%的市場占有率，成為冠軍。即便郭台銘整合群創、奇美，穩住17%的市場占有率，『但後面還有硬仗要打，』拓墣產業研究所副所長楊勝帆說。
關鍵就在中國大陸，這個全球最大的面板市場。如果明年韓國的三星跟樂金(LGD)8.5代面板廠一舉登陸，即時供貨給當地品牌廠，而臺灣仍無法登陸，根據拓墣產業研究所估計，2015年，中國大陸、韓面板廠的產能利用率將超越九成，臺灣最高則僅為七成，這低於七成的產能利用率將會讓臺灣面板業再度面臨虧損。
記憶體產業，情況更悽慘。海嘯過後，『仗，也打完了！』臺灣DRAM大廠華亞科總經理高啟全大嘆。『三星的市場占有率很快就要破四成，明年我估計會到五成，這絕對不會誇張。』
『這個差距，大概十年也追不上。』記憶體市調機構英鼎科技總經理郭寶謙說。今年三星在景氣低迷時仍逆勢投資超過千億元，明年DRAM的資本支出更將達六十億美元(約合新台幣一千九百億元)，是臺灣DRAM業的三倍。
現在，臺灣生產DDR2記憶體的成本約在1.6美元到2美元之間，依照三星的制程推算，明年底三星的生產成本即將比臺灣的六成還低，加上三星擁有過半市場占有率，這讓臺灣投資兆元、一度傲視全球的DRAM產業，被遠拋其後！
甚至，臺灣最強的晶圓代工與筆記本電腦產業，也難脫離這張網。
晶圓代工和筆記本電腦也受威脅
如台積電。三星趁著金融海嘯，高薪挖角曾幫台積電建立先進制程模組研發的梁孟松，以及其他台積電高級主管。因為三星在記憶體業務達到頂峰，接下來就必須在邏輯IC(單價較高且複雜，如電腦里的處理器與晶片組都是邏輯IC)競爭。目前，全球有能力進入18納米以下制程的半導體公司，也只剩下英特爾、台積電與三星。因此，三星也成為台積電未來的重要對手。
再如，華碩。華碩研發兩年、結合二十年的主機板生產實力，才開發出全球第一台小筆記本電腦，但三星集合歐洲最強的電信渠道商，不過半年的時間，其小筆記本電腦今年在歐洲的市場占有率，就由原來的第九名，一舉衝上筆記本電腦第六大，直逼華碩經營超過十年的市場地位。
又如，宏達電。隨著智慧手機走向大眾化，明年底平均報價將降到兩百美元(約合新台幣六千三百元)，這也對宏達電形成衝擊。宏達電執行長周永明就到光華商場買了一支三星的手機『Star』，不斷拆解研究。他想要找出，這支不是3G，更不是智慧手機的簡單手機，為什麼靠著友善的使用者界面，半年全球卻熱賣超過一千萬部，這是蘋果iPhone推出前半年的七倍！
甚至如鴻海，三星在07年打敗摩托羅拉後，08年摩托羅拉的手機業務營收衰退約36%，連帶讓鴻海旗下子公司富士康替摩托羅拉代工的手機訂單驟減，08年，富士康獲利因此衰退83%，市值腰斬四分之三。今年鴻海公布年報當天，股價因此跌停，市值一夜縮水新台幣385億元！
『三星，真的是狠狠給大家上了一課！』陳清文說。原來，臺灣科技業只拼成本跟技術，還不夠！
三星，就像是個變形金剛，身上隨便一個零件拆下來，都可以與一家公司抗衡。《華爾街日報》就把三星的各部門拆解，與諾基亞、索尼、英特爾一一對照。
三星贏的原因
三星憑什麼在這波海嘯中勝出？
有人歸納兩大原因：其一，匯率優勢。在韓國政府大力支援下，去年韓元貶值約四成，但是新台幣貶值幅度仍在個位數之內，讓三星報價競爭力大增；二，強勢品牌。三星擁有品牌，讓龐大產能有調節的出海口，當市場需求變少，三星可收回對外採購量，甚至要求產能閒置的代工廠商降價。但對臺灣代工廠商而言，如不依客戶要求降價，產能就會閒置，面臨虧損或裁員，但若降價，將無利可圖。
但高啟全認為，這答案太簡化，背後藏的是三星布局近二十年的戰略，『他們現在，是在收成。』
上下游兩頭抓，主打平價設計
高啟全指的是三星『兩頭抓』的戰略。在上游，三星掌握電子產品四成以上的關鍵零元件成本，如面板、記憶體、快閃記憶體與電池等。在下游，三星深耕品牌與渠道，在中國，三星是品牌價值第一名，全球排名第十九，價值175億美元(約合新台幣5600億元)。對比臺灣品牌價值最高的趨勢科技、華碩，兩者品牌價值均不到三星的8%。
金融海嘯，加上數位匯流(Digital Convergence)時代來臨，三星透過『兩頭抓』，快速組合出平價設計感的產品，迎合『平民經濟』需求。譬如今年讓三星一炮而紅的LED電視，三星只花了對手索尼一半不到的開發時間，用三分之一的價錢就推出，一出手，就吃下全球LED電視市場超過九成市場占有率。
郭寶謙認為，三星的策略不是創新，但難得在，『他們在好時機投資，在壞時機也沒有中斷。』
如果，你是三星管理者，投入DRAM連虧十年，你還會堅持下去嗎？去年第四季遭遇金融海嘯面臨首次虧損，你，還能堅持每年約新台幣1836億元的研發費用？甚至敢在08年海嘯時將總資本支出一舉提高45.8%？
『三星看很長，是個執著度高的公司，』力成董事長蔡篤恭說。
印刷電路板廠志超科技董事長徐正民回憶，有次，他到韓國打球，下大雨打雷，本來以為可以不用打，但是韓國人跟他說，『booking(預定)場地不下場，下次就不能booking了，下雨也要打，』於是，在大雨中，所有人硬是打完十八洞。臺灣人覺得韓國人不會變通，但韓國人卻執意往前。
2000年時，三星訂下2010年要跟索尼、通用(GE)平起平坐的目標。當時，所有人都認為是癡人說夢。但，今日，三星市值是索尼的3.3倍！
現在，三星又訂下2020年要成為全球前十大、營收四千億美元的公司。
可怕的是，三星有東方人的堅忍長處，卻又能擁抱西方管理思維。今年初，因應變局，三星大手筆做組織改組，三分之二的管理人員被重新洗牌，旗下四十六家公司的CEO，有十二位被晉升，十三位被撤換，所有人的績效都被嚴厲審核，一年一聘，以成果論英雄。
台商對三星情結
對三星，台商的情緒複雜。『三星電子，像糖果又像毒藥，』一位顯示器品牌業務主管表示。
台商愛它！去年三星是對台採購的第四大外商，如友達就有四成的訂單來自三星。
倚賴它！去年海嘯一發生，三星對友達、奇美的採購，一下子從單月60至75萬片，砍到連十分之一都不到，讓兩家大廠面臨虧損，大放無薪假。
又畏懼它！三星的成本結構比臺灣便宜，又是全球最大的液晶電視大廠，面板研究機構WitsView總經理王鶴偉直言，臺灣要正面敵對實在太難。
難敵『養、套、殺』攻勢
又愛又恨的情結，讓台商在談三星時，不脫『養、套、殺』的故事情節。
如，三星總是透過下單去學習。一位替三星代工的系統大廠董事長舉例，有一次，他派工程師去韓國送交樣品，結果對方說，不行，希望換第二種解決方案，『他們就叫我們的工程師示範給他們看，還找一、二十個工程師進來看，又錄影。解決後OK了，第二天他們又說不行，又要工程師試新的，又錄影。我就叫我們的工程師，趕快回來……。』
如，三星在掌握台商關鍵技術後，會回頭要求自己的零元件部門，也要有同樣的競爭力。等到台商已經習慣倚賴三星訂單時，三星自己已經靠集團資源，養出更具經濟規模的事業部。最近的例子，就是LED產業。三星今年大下LED晶粒訂單給臺灣，但，同時也大量買下機器設備，最快在三年後，就可以與臺灣大廠晶電的產能，平起平坐。
如，三星在產能做大後，就會把臺灣做為『調節』的代工廠，一方面藉此保持內部的危機意識，一方面隨時掌握台商的情報資訊。
『三星掌握情報，是世界一流的。』陳清文說。群創、奇美合併購案宣布同時，三星戰略情報室已經發動所有人搜集資訊。『連交通工具是噴射機的李在鎔，也會花兩小時來聽我們簡報臺灣DRAM產業，你說這公司積不積極？』郭寶謙說。
但其實，三星對待臺灣，就像是過去三星從日本吸取面板生產經驗般，它定下學習目標後，就盡其所能的模徬，然後超越。在消費性電子，他們學索尼；物流能力，他要學玫琳凱(MaryKay)化妝品；庫存管理，則要有聯邦快遞(FedEx)的水准；新產品開發，三星則要有摩托羅拉與3M的水准。
『不是第一，就退出。』李健熙說。
『臺灣只剩下三到五年的優勢了。』工研院電光所所長詹益仁說，當臺灣開始把未來的希望，放在LED與電動車電池產業時，三星早已開始布建LED生產實力，而明年，三星的電池產業也可望成為全球第一。
詹益仁一直為這一幕震撼著，今年初，他去韓國三星參訪，離首爾不遠，一個人口近百萬的水源市，從高處往下看，『一半以上都是三星的，整個城市就是三星的工廠。』整個城市，就像是三星的後勤部隊，為三星準備進軍全球的子彈。
臺灣應對的做法
現在，當三星開始震撼全世界。臺灣該怎麼因應？『從當局到企業，都該有一套整體策略，』台大經濟系教授陳添枝說。
第一步，『先好好把三星看清楚。』陳清文說。大家請把腦海里，只能做低價、一般品質的品牌印象拋棄。請記住，現在的三星，已是一家會讓英特爾、蘋果電腦緊張的國際品牌，它單一年砸下的行銷費用，是臺灣宏碁電腦一年獲利的五倍。
第二步，站在制高點，敞開心胸。『這很難，我知道，大家才剛打得你死我活……，』陳清文說。
但，三星，已經改變全世界的競爭版圖。《日本經濟新聞》都形容，如果韓、日產業競爭是場馬拉松，那麼，『三星電子的背影，已經遠得非常模糊。』
若是如此，『我們還要一直要緊抱著索尼嗎？』陳清文說，還是，『去跟這個新起的贏家合作？』面對這個對台採購第四大外商，我們能不能拿以對待戴爾(Dell)、惠普與索尼的態度，去因應它？
只是，我們明知三星跟其他外商不同，它有製造跟品牌，隨時可能會『棄養』臺灣，也要攜手？所以，第三步，陳清文建議，大家要想清楚v菑v的利基點。
現實的環境是，經過這波海嘯，三星的競爭格局又往上拉，『它未來的對手會是英特爾，跟惠普這些品牌廠商，』高啟全說。
往保守面想，三星已經大勝，脫離跟我們角逐的層次。往積極面想，三星已在DRAM、面板大獲全勝，接下來的殺價策略反而會緩和，以免客戶心生憂慮，擔心供應商太過單一；此外，隨著三星的戰線拉大，未來也可能需要借助臺灣的力量，才能與大廠抗衡。
創新最重要，起碼當稱職老二
因此，臺灣可以扮演的角色很多。
如，當制衡者。『就像市場不能只有英特爾一樣，』高啟全說。不管是DRAM或是面板產業，現階段，臺灣起碼可以稱職的當老二，做為品牌客戶制衡三星的選擇。蔡篤恭就認為，臺灣DRAM產業還是要積極的去整併購，讓兩者別落差太大。『不做就沒希望，要做就不會太晚。』
如，當互補者。三星有著面板產能，與更低的成本，現在還想跟臺灣面板廠合作，就是為中國市場，預估最快在二○一二年，中國可望成為全球最大液晶電視市場。而奇美，在大陸電視面板市場占有率仍是第一，顯見臺灣的生產彈性與靈活度，仍是三星短期無法取代的。
甚至於，當創新者。『與其一直擔心被它學去，不如一直創造價值，』拓墣產業研究所副所長楊順帆說。
三星人都聽說過『鯰魚』的故事。『如果希望泥鰍長得快，肉更結實，那就放隻鯰魚在池子里。因為，泥鰍擔心自己被鯰魚吃掉，會不斷游動，長得自然會更肥美。』靠著這小故事，三星人二十年來的危機意識，不曾松懈。
現在，一場海嘯過去，三星以所有人想像不到的速度崛起。我們可以選擇羨慕、視若無睹，也可以選擇把『它』，當作一條『鯰魚』放在心上，讓三星，成為驅動我們趕快整理，更快步往前跑的力量。
延伸閱讀：10家臺灣公司拼不過1個三星電子團
三星電子──'09年前3季營收：2.7兆；'09年前3季獲利：2,000億
電視晶片：全球第3，僅次聯發科與晨星，但快速成長中
NAND Flash：全球第1，三星市場占有率38.5%，臺灣仍無能力生產
液晶電視：全球第1，三星液晶電視的銷售量是新奇美的3.4倍
DRAM：全球第1，三星獨大，營收是華亞科的13倍
邏輯晶片：今年唯一逆勢成長的半導體廠，緊追台積電，是目前唯一可與台積電、英特爾跨入下一代制程的大廠
LCD面板：全球第1，三星面板營收是友達的2.2倍
手機：全球第2，三星手機營收是宏達電的6.7倍
LCD驅動IC：全球第2，三星市場占有率18.6%，論出貨量，奇景是三星的1.15倍
個人電腦：全球第6，以倍數成長，三年內挑戰雙A
臺灣10大科技主角──'09年前3季營收：2.1兆；'09年前3季獲利：1,349億
注1：單位新台幣/元
注2：匯率換算以1新台幣兌36.1韓元
資料來源：三星集團年報、資訊工業策進會、證交所
整理：邱碧玲
延伸閱讀：快速攀向世界企業之冠──三星營收與大事紀
1938 三星集團成立
1969 三星電子成立
1983 開始生產64K的DRAM
1993 三星集團會長李健熙大幅改革，喊出『除了老婆孩子不變之外，一切都要變』
1994 進軍面板產業
1994 開發出全球最領先的256MB DRAM，自此奠定霸主角色
1994 3,787億 奠定DRAM霸主
1997 亞洲經濟危機重創三星，公司重組
1998 研發出全球第一台數位電視
1999 TFT-LCD面板銷量全球第一
1999 躋身全球最大的Flash晶片廠商
2002 三星市值首度超越索尼
2002 1.1兆 面板銷售奪冠
2005 品牌顧問公司InterBrand公布全球品牌價值調查，三星首度超越索尼，竄升到第20名
2005 美國蘋果電腦宣布放棄與三星共同投資38億美元生產快閃記憶體晶片的計畫
2005 三星表示，2007年以前要取代蘋果在iPod媒體播放領域稱雄
2006 三星超越日本松下電器(Panasonic)，成為全球第一大液晶電視供應商
2007 取代全球第二大手機業者摩托羅拉地位
2007 2.2兆 超越美、日大廠
2008 美國次貸引爆全球金融危機，第四季出現首度虧損
2009 3月推出LED電視，熱銷逾200萬台
2009 9月市值首度超越半導體龍頭英特爾
2020 預定2020年成為全球市值最高企業
2020 12.9兆 挑戰全球市值第一
注1：營收單位新台幣/元
注2：三星歷史營收系以中央銀行公告之當年平均匯率換算；2020年營收目標4,000億美元系以1美元兌32.3新台幣計算
資料來源：三星年報、各媒體
延伸閱讀：完美性格CEO，把三星推向企業巨人
要談三星集團，一定要談三星集團的前會長李健熙。他是創辦人李秉的兒子，也是把三星推向資訊產業的關鍵推手。
李秉在韓國白手起家的形象，就像臺灣的王永慶，他在菜市場創立三星商會，主要從事乾魚、水果與蔬菜的外銷業務。他的兒子李健熙，平日雖沉默低調，但個性卻是『追求第一』的完美性格。他年輕時喜歡體育，愛摔角與柔道，曾擔任業餘摔角協會會長。為了打好高爾夫球，從球場泥土種類，草生長方向，風速與濕度的學問一併購研究。
他曾因三星的一款手機遭到客戶投訴，李健熙帶領兩千名員工，把價值五千萬美元的問題手機、傳真機、無線聽筒碾成碎片，宣示脫離低價品牌的決心。
李健熙成為韓國首富，也帶領三星創造高峰。不過，三星財閥色彩也令他醜聞纏身。08年四月，在被韓國檢調以臨逃稅跟背信罪起訴後，掌權21年的李健熙辭去三星會長一職，由原三星半導體總裁李潤雨接任。
李健熙雖辭職，但透過交叉持股，李氏家族仍牢牢掌握三星集團旗下五十九家公司的營運。三星電子12月15宣布，李健熙兒子李在鎔擔任營運長(COO)一職，正式接班。
製作人：吳修辰 撰文者：曠文琪 研究員：邱碧玲
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一流不夠！還要超一流！一九三八年，三星只是韓國大邱市西門市場的店鋪，從乾魚跟蔬菜外銷獲利。七十一年後，三星的營收，已經逼近全球第一大資訊廠商惠普，市值更一度超越英特爾。三星前會長李健熙被問到成功之道時，他說，三星只是很努力的，要成為「超一流」的企業。以下四個理論，正是三星邁向超一流的秘密。
商業周刊 第1152期 2009-12-21
三星超一流企業養成術
製作人：吳修辰 撰文者：曠文琪
一流不夠！還要超一流！一九三八年，三星只是韓國大邱市西門市場的店鋪，從乾魚跟蔬菜外銷獲利。七十一年後，三星的營收，已經逼近全球第一大資訊廠商惠普，市值更一度超越英特爾。三星前會長李健熙被問到成功之道時，他說，三星只是很努力的，要成為「超一流」的企業。以下四個理論，正是三星邁向超一流的秘密。
養成術一：親敵理論
今年第三季，三星的獲利總和，是九家日本電子大廠包含索尼（Sony）、東芝、三洋加起來的兩倍。這些電子大廠大概沒想到，當初低頭來跟自己取經的「學徒」，今日會這麼出色。他們更沒想到，自己敗的原因之一是：沒有如三星般，這樣到處交「朋友」。
三星的「策略聯盟」名單，幾乎網羅所有大廠。從早期與東芝學習開發快閃記憶體與DRAM、與富士通學液晶顯示技術，到與NEC結盟發展記憶體，進而向IBM取經邏輯晶片、與索尼合作面板、三洋合作空調系統、戴爾合作雷射印表機技術。
三星幾乎無所不學。即便三星在美國申請的專利數目，僅次於IBM，比微軟跟英特爾還要多，但三星每年投資的研發費用，仍高達七兆韓元（約合新台幣一千九百億元），而三星為取得專利，或是為策略聯盟所支付的學費，也一點都不手軟。如屢引起爭議的高通（Qualcomm）手機專利，三星就爽快支付約新台幣四百二十億元的權利金給高通。
為拿技術，寧付不合理權利金
二○○○年，美國 Rambus公司制定第一代DRAM規格，當時從三星到英飛凌（Infineon）與美光都被要求支付權利金，當所有人都聯手控告Rambus的時候，三星選擇支付權利金，以求DRAM研發領先他人。即便後來的訴訟結果指出，大家不需要付權利金給Rambus，但是三星因為及早掌握技術，在Rambus DRAM市場吃下超過一半市占率。
三星「砸大錢交朋友」，也會看對方的利用價值。一九九○年，東芝為了要贏夏普，與三星合作開發十四吋面板，而一戰成名。
站穩腳步，就踢掉合作對手
二○○一年，在NAND快閃記憶體排名第一的東芝，又找上三星，希望聯手對付英特爾。但這回，三星卻是說不。理由是，三星評估自己的DRAM技術，已經強大到不需要「朋友」支持。現在，三星在NAND記憶體市場早已超越東芝，成為市場第一。
三星每次要進入一個新領域時，就會跟最強的廠商「做朋友」。《模仿是為了創新》一書就指出，三星會在合作過程中大量學習，把對方的知識內化再改良，最後，超越這些對手。以記憶體為例，三星最早是跟日本取經，在64K DRAM技術時，原本是落後對方四年，到了1M時代只落差一年，到了64M時代追平。現在則是遙遙領先所有人。
有趣的是，三星從生產微波爐開始，就不斷上演這種「與敵為友」的戲碼。這些廠商，又何必跟三星交手？
第一，是對自己的自信高，且判斷三星不足構成威脅。第二，三星付錢爽快，且有「被利用」的豐沛資源。如○四年，索尼與三星合作成立S-LCD公司，希望借助後者的產能與資金支援，幫助索尼液晶電視品牌更上一層樓。沒想到，三星電視品牌卻急起直追，超越了索尼，導致今年傳出，索尼決定跟三星分手，另外跟夏普合作。
隨著三星不斷茁壯，三星的「交友」策略其實也出現挑戰。第一，在面板與DRAM已經是全球第一，三星已經沒有「朋友」好學習，接下來就是考驗三星自主創新的時刻。第二，三星的快速成長，已經引起原來「好友」的戒心，要求三星表態「是友是敵」。
最明顯的例子，是蘋果電腦。蘋果的iPhone原本是採用三星的處理器與記憶體，透過合作，三星也了解蘋果整合軟硬體的做法。但是，隨著數位融合時代來臨，蘋果電腦傳出正計畫推出平板電腦，而三星內部也有此計畫，「兩邊未來很可能會交手，三星是蘋果不能忽視的對手。」拓墣產業研究所所長陳清文說。
「連包壽司，都要比日本人做得好吃，」這是當年三星師法日本時，內部喊出的一句話。三星的「親敵策略」，看來沒有大道理，但背後，那種不計代價低頭，但又硬是要從對方骨子裡，挖出成功精髓，最後內化在自己企業裡的「狠勁」，才是讓人畏懼的關鍵。
養成術二：生魚片理論
談到索尼，大家會想到隨身聽、藍光DVD。談到蘋果電腦，大家會想到iPhone。但是談到三星，大家卻無特別印象。三星既不是在技術創新上領先，為什麼在電視、DVD與手機等領域，都能搶進前三大？
答案是，三星有一套「四先心法」：先見、先手（先出手主導後勢）、先制與先占，讓三星搶先推出消費者要的產品，吃下市場。
這是三星的「生魚片理論」：一條價格很貴的魚，剛被捕到時，在高級的日本料理餐廳可以賣到很昂貴；但到了第二天，只能以一半價格，在二流餐館出售；第三天，就只能賣到剩下四分之一價格；之後，這條魚一點都不值錢。
以「先見」為例。三星要求產品開發人員，比消費者更早了解消費者要什麼，先去洞悉，才能推出消費者要的產品。
拓墣產業研究所所長陳清文說，當年明基與三星幾乎同時間發展手機事業，當明基還把眼光放在產品上時，後者已做出厚厚一疊的消費者行為研究，依照不同年齡層與職業的人，如何使用手機的習慣做出分析。
二 ○○○年，當所有競爭對手都忙著迎接數位時代，推出DVD播放機時，三星卻已推出全球第一台DVD Combo複合機，讓DVD播放機不僅能播放新的數位訊號，還能讀舊的VCR類比訊號。這個機種一推出，讓三星在美國市場的占有率，第一次衝破兩位數。這個發明並無大技術，但卻滿足家裡還有一大堆VCR影帶，又想嘗鮮的消費者需求。
求深，各國設研究員分析消費行為
三星能推出市場第一台MP3手機，也是看到消費者同時要帶MP3與手機出門，要聽音樂時還要更換耳機很不方便，因此MP3手機一推出，大受好評。之後三星陸續推出全球第一台摺疊手機、彩色手機等，都累積了今日三星手機排名超越摩托羅拉的籌碼。
三星能知道消費者要什麼，沒有大學問。他們舉辦新品開發會議時，會邀請通路商如美國Best Buy、Circuit City參加，提供消費者觀點的意見。同時間，三星在各國都有研究人員，去了解當地的消費者行為、經濟環境、文化與使用習慣等。
求快，寧花高價買專利搶上市
在中國，三星的研究人員會研究「左宗棠出征新疆，為什麼會抬棺材同行？」因為這讓他們看到中國人對民族氣節的重視。透過這些細節，三星在品牌宣傳時，就能凸顯自己的優點，但又不致引起中國消費者反感，甚至，能把三星當作是「自己人」。
了解消費者需求後，在研發與製造的速度也要快，才能「先占」。三星的邏輯是：寧願花十億元買專利技術，在一年內推出產品，也不要花一億元，去磨個四、五年才推出產品。
與索尼或歐美競爭對手相較，三星產品推陳出新的速度，常比後者快一倍。「韓國工廠多是以，先開始做，看看成效如何，然後再加以修正為最高準則，但是傳統日本工廠，卻是一開始就不能錯，這讓他們花很多時間在前端作業……。」《南韓，下一個日本》一書說。
三星靠著「四先策略」，能在眾多強敵中突圍。這代表著，產品技術考一百分不是關鍵，誰能先跑到消費者身邊，誰才是真正的贏家。
養成術三：人才最大論
誰能讓奇異（GE）前執行長傑克‧威爾許（Jack Welch）稱讚：「這家公司已經走在全球人才培育的尖端。」答案是：三星。
「三星絕對是讓全球的人才為他工作。」華亞科總經理高啟全說。在亞洲，對人力培養的投資能與IBM、奇異媲美的企業，也只有三星。三星每年花超過一億美元在人才培訓。
三星集團前會長李健熙制定「人才至上」的規則後，就朝培養全球化、多元化人才邁進。
養人，開辦執行長大學培訓主管
先談「養人」。一九九○年開始，三星每年挑出兩、三百位的優秀員工，至今已超過近四千位，這些「地域專家」，被分到全球超過八十個國家旅行一年，公司全額補助，他們最主要的工作，就是去體驗當地文化、風俗，公司會鼓勵他們把心得寫上公司網站。
一年歸來，公司會協助這些專家們，再花上兩、三年深入研究自己曾去的那個國家，了解當地體制、經濟、市場與文化，並把這些專家，列為外調的種子部隊。
除了這些地域專家外，三星所有的員工，每年都還要到三星大學接受十六天的培訓。
從談判能力到外語、電腦知識、國外經濟動向等等。如果要晉升，則要另外接受不同語言的培訓。
此外，三星還有一所執行長（CEO）大學，不定期幫集團高階主管做重新教育，內容可以長達六個月，三個月在韓國，三個月在海外。員工在海外期間，主要是學外語，但比如說，員工到美國學習，在美國時並不可以搭乘國內航空，而是要透過開車等方式，才能深入民情。
用人，不看學歷高低只問實力深淺
再談「用人」。
三星培養全球人才，也拋開學歷迷思。如集團內負責火災業務的總經理，是獸醫系畢業，重工業總經理則畢業於歷史系。一九九九年，韓國三星電子軟體俱樂部聘請的軟體玩家，年薪可達兩億韓元（約合新台幣五百五十五萬元），他們多數未接受正規的大學教育，有些甚至是駭客。
「我喜歡惹事生非的人，」李健熙說。引入這些人後，他希望這些人能活潑的發揮所長，並非被大集團的條規所限制。
例如三星有個技術谷社團，可以根據自己的興趣研究任何課題。
三星有四名員工就真的合作寫成一本名為《個人電腦是我的朋友》的暢銷書。有人對於廣告有興趣，就開始研究在螢幕上不斷顯示各種資助單位的廣告技術，後來研發成功，三星據此把它導入產品，還申請了專利。
搶人，一年超過百億搶訂優秀學生
而三星最可怕的點，是「搶人」的企圖心。
李健熙表示：「二十一世紀，是一個天才可以養活十萬到二十萬人的時代，」他為了強調引進核心人才的重要性，還送給兒子李在鎔一幅劉備三顧茅廬請諸葛亮的水墨畫，李在鎔把這幅畫掛在自己的辦公室內。
三星集團在二○○○年後，設置一個基金總額達五千億韓元（約合新台幣一百四十億元）的獎學金，就是要提早在美國、日本和中國，著名大學和高中三年級的學生中預訂人才，每年，三星會資助一百位潛力學生，一個人五萬美元。三星為了挖角，開出比歐美企業還高薪的訊息時有所聞，如先前業界就傳出，三星要挖角台積電高階主管，是特別派專機來台接送。
現在，三星電子有員工逾十六萬人，其中三分之一都是研發人才。三星把這些資產明確分級，主要是分S、 H和A三級，S級（超級人才）是有潛在能力，而且在實際業務也成果豐碩的人才；H級則是擁有很大潛力但成果還未得到充分驗證的人才；A級人才則是一般人才。在這其中，S級人才的年薪是一般員工的三倍以上。
值得注意的是，三星肯為第一流人才付出代價，但也會嚴格評量你是否值得，作風跟傳統韓國企業很不同。
三星的員工薪資中，基本薪資比重從兩成至六成不等，這代表，很大的薪酬來自變動薪資，一切都靠實力說話。而若表現不如預期，就算連大功臣，三星前半導體事業總裁黃昌圭也會一夕下台。
養成術四：鯰魚理論
「鯰魚理論」是所有三星員工都知道的故事。如果希望泥鰍長得更快，肉更結實，那就放隻鯰魚在池子裡面。因為，泥鰍擔心自己被鯰魚吃掉，會不斷游動，以保持警覺；而因為不斷游動，泥鰍所需要吃的量越大，長得自然就會更肥美。
三星，藉此強調保持危機意識的重要性。
一九九七年，亞洲金融危機波及韓國，三星業務全面告急，最糟糕的時候，三星的長期負債甚至高達一百八十億美元，近乎公司淨資產的三倍。那讓三星領悟到，外在環境的變化，隨時可能讓自己一擊即潰，三星要維持競爭力，就要讓自己隨時保持危機意識，把變化當作自然。
當時的三星集團會長李健熙最有名的宣示就是：「除了妻子、孩子，什麼都要變。」
上班早七晚四，藉此顛覆長期習慣
但，要讓當時一個擁有超過二十萬名員工的三星集團動起來，談何容易。
李健熙於是要求，所有人改變上下班時間，從早上九點上班下午六點下班，改為早七晚四。剛開始很多人不適應，甚至有些主管，會要求員工五點再下班，但李健熙因此大怒，要求大家徹底執行。
這中間有很多意涵，包含，這可以讓三星員工上下班時間，錯過交通堵塞的高峰期，而員工下班時間還可以拿來學習英文，培訓進修，替之後調派到全球市場做準備。但，最重要的意義是，當大家習慣一、二十年的做事邏輯都可以改變時，變化，也變成理所當然。
有一段時間，三星的員工還練習用左手吃飯，也都是因為上述邏輯。
營造內部競爭，讓員工保持警覺
值得注意的是，即便三星從谷底翻身，但危機意識也不曾鬆懈。
當年，三星的市值首次超越索尼（Sony），正當所有員工都歡欣鼓舞時，李健熙卻板起面孔，還對內部發布五大戒律，第一條內容就是，不要誇耀。內部立刻舉辦的會議，不是慶祝，而是把其他世界第一產品，如英特爾的處理器與戴爾的電腦，拿來與三星比較；討論的內容是，未來五到十年，三星還有哪些產品可以成為世界第一。
直到今日，三星也會透過營造內部競爭的氣氛，讓員工保持警戒。如，除了因為今年金融海嘯的特別因素外，三星不論在淡、旺季，對台灣面板採購的比重都會固定在四成以上。然後，三星會拿友達與奇美的報價，回頭要求自己的面板部門。三星此舉，一面有鼓勵內部競爭的意味，一面，也可隨時掌握，台灣面板產業的一舉一動。
永遠要在心中，放上一條鯰魚，這就是三星人可以不斷拿到世界第一的關鍵。
延伸閱讀：三星語錄
1. 要具備世界一流的競爭力，必須勇於改變，除了妻子、孩子，一切都要變。
2. 如果你不能改變自己，你也就不能改變任何事情。
3. 在奧林匹克，第2名可以拿到銀牌。在商場，第2名拿不到任何利益。
4. 一個天才可以養活數10萬人，集合10名圍棋一級棋手的力量，也無法戰勝1名圍棋一段的高手。
5. 100個人，就算有1個會扯後腿，都不能被原諒，一定要揪出。
6. 如果各往不同的方向划槳，船是無法前進的，整體的力量要往同個方向集中，才能加倍。
7. 一流的馴馬師，在訓練馬時，會用到很多胡蘿蔔。因此，作獎懲的時候，一定要用很多的胡蘿蔔。
8. 無論哪個組織，都有向前和退後的5%空間，若是向上5%，就會變成優秀的集團，若是相反，就會淪落到劣等集團。
資料來源：《三星祕笈》、《三星：第一主義》
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