熱血流成河

之所以選擇加州，陳海尼套用亞都麗緻大飯店前總裁嚴長壽的一句話：「地點！地點！地點！」說三遍強調其重要性；他提到當時美國中部尚未發展，除了美東紐約等城市外，西岸首選就是加州。「加州較靠近台灣」，但美國布局卻卡在對加州稅法不熟悉而止步，直到二○一五年起才重新啟動，在加州連買四家飯店。

不同於雲朗親手操刀義大利飯店，陳海尼的海外飯店採委託經營，將業主所有權、品牌、經營拆成三塊。「我們像投資控股公司，找尋投報率超過七％的飯店投資；掛上國際知名品牌，並找專業經理人來經營。」他解釋。雖是委外經營，陳海尼透過每周緊盯財報或月報來掌握飯店經營狀況。

一七年十二月，華園以二三五○萬美元賣掉一家飯店，處分利益高達約一三八二萬美元，報酬率高達一四○％，讓一八年財報立刻由負轉正，繳出每股盈餘達兩元以上的近年新高。陳海尼說，當初礙於資金不足，只能先從蛋白或半蛋黃區買起，沒想到依然帶來可觀的資產增值利益，他表示，今後投資將聚焦蛋黃區。

對標的選擇，陳海尼自有一套心法。他透露：「挑選飯店最重要的是財務，買飯店先看其過去五年營收，若淨利有達七至七．五％，再納入考量。只要現金流是正的，就能向前衝。」以今年來說，華園在美一年營業額約可達四千萬美元，每年現金流則可達一千三百萬美元左右（約四億元新台幣），讓他足以運用再投資。

此外，陳海尼配置二至三人負責，以每年營收、可從銀行借款的數字等現金流，來評估飯店物業投資價值。為降低資金成本壓力，六至七成的貸款與台系銀行合作，以便取得較美系低約二至三碼的利息。

對陳海尼來說，進軍美國飯店市場，成本最高的是授權。以迪士尼旁飯店為例，起初掛上萬豪國際集團品牌，每月須支付營收的十二％作為宣傳、品牌使用費等。「景氣好時，一個月營收一百多萬美元，就要支付十多萬（美元）給品牌，真的很貴！不過飯店有三○％的顧客是品牌帶來的，忠誠度高。」陳海尼坦言。

 只是，萬豪國際集團底下有近七千家酒店，當時此家飯店規模不算大，而不受重視。陳海尼回憶：「我要財務資料得等三到六個月，報帳也不清楚；所以決定換一家規模較小的管理顧問公司，透過它們找到更好的總經理來管理。」

雖是委外經營，陳海尼仍每周緊盯「星級報告」：把周邊同等級的六至七家飯店集合起來，做住房率、客單價比價統計，督促自己和同業比較。

另一難處是整修成本無法壓低。與品牌授權合作須使用對方指定的承包商，價格較貴；飯店七年須小裝修、十五年要大翻修，若拆掉重建須花數十億元。種種問題讓華園今年起終止授權合作，把美國迪士尼旁的飯店改為自有品牌。

中華民國旅行公會全聯會召集人李奇嶽表示：「此經營模式無實質管理權，有所託非人的風險，但好處是不用負擔跨國經營成本。」

國內砸五千萬開分館

至於台灣市場，除了本館翻新裝潢，去年也砸近五千萬元開出草衙分館，推出國內第一家以一卡通當房卡的飯店，並與周邊大魯閣購物中心、賽車遊樂園合作，設計以港灣、賽車等主題房型，搶攻親子市場。華園發言人涂慶昇說，今年國慶連假訂房率百分百。

台、美雙線並進的經營策略，讓華園今年應仍可維持營運水準，只是受四月買進新飯店，須提列折舊的影響，整體獲利略減。「未來策略，第一是轉向鎖定商務型飯店，第二是轉往蛋黃區發展，像是紐約，因為客源很足。」陳海尼以○一年九一一恐攻為例，房價在半年內即恢復八成水準。

「未來希望在美國擴增到十至二十家。」他發下豪語。