喬山健康董事長羅崑泉。  記者趙文彬／攝影

喬山目前是全球第3大健身器材廠，僅次於Icon及Life，透過3大策略：推出高階產品、兩岸及美國通路建置、新事業開發，為公司開啟成長契機。

他表示，近幾年喬山每年業績保持25%成長，2007年起因金融風暴衝擊，致使2009年營收首度下滑，2010年以後回到原有的成長力道，今年表現應能保持過去成長力道。

喬山也已籌組運動器材聯盟「S team」，結合14家零組件代工廠，帶領台灣成為健身器材大國；喬山今年和日本合作推出電動按摩椅，未來進軍歐美市場，以下是專訪紀要。

問：歐債問題造成國際市場不景氣，如何看待目前市況？

答：喬山的市場分為商用及家用領域，商用領域主攻健身房市場，家用領域主攻運動用品專賣店及賣場，歐美市場不景氣，家用市場受到的衝擊較明顯，健身房將是我們面對不景氣的主攻市場。

商用市場方面，過去西方人前往頂級健身房，每月要繳300美元會費，這些頂級健身房設備豪華、功能多元，同時也兼具社交中心的功能。雖然現在不景氣，但運動已是他們生活的一部分，只是健身房功能由「社交」轉向「實用」，每月會費降到10至30美元，但還是可以達到運動的效果。

問：因應不景氣，喬山的策略布局？

答：喬山的國際分工模式，北美公司負責新概念產品創新研發及品牌拓展，亞洲公司負責關鍵零組件發展及生產，針對全球市場，只要規模達5,000萬美元地區，就設子公司，目標搶下該區1,000萬美元市場。

從喬山過去發展歷程來看，每到一定成就時，歐美品牌大廠就會前來亞洲或台灣，尋找更便宜的代工廠，因此2007年起就決定發展頂級健身器材，一方面避免與大陸產品低價競爭；另一方面，運用「3A加1」策略，採用全球前3大公司成功的最佳標準，再加上1項我們特有的「創新」功能，並且售價便宜10%。

圖／經濟日報提供

產業結盟 增戰力抗歐美

問：喬山發起S Team的計畫，目標為何？

答：所謂S Team就是「運動器材聯盟」，以喬山為首，讓喬山設計的運動、健身器材，發包給周邊產業來代工。

透過最嚴格的評鑑，達到標準即可加入聯盟，達成利潤共享的集團，成員已有14家左右。

針對S Team每年進行評鑑後，擇優汰劣的結果，形成良性競爭的氛圍，讓台灣廠商在這個領域掌握關鍵零組件，技術提升起來後，能面對美商、歐商的競爭。

問：喬山成為跨國品牌公司的過程？

答：喬山創立於1975年，我和太太（何月欣）兩人白手起家，那時我翻黃頁（工商電話號簿），太太手抄超過2,000封英文信，最後得到1封來自美國的回信，希望我們做啞鈴代工，當時客戶希望把1公斤賣價壓到15美元。

但我走訪業界，一問之下，光製造成本就將近30美元。

不過，我珍惜得來不易的機會，先了解原物料來源，再把生產程序標準化，訓練員工成立粗糙的生產線，把成本壓到7.5美元，也因此淨賺7.5美元，之後我們成為世界最大舉重產品製造廠。

1980年喬山進入轉型期，由於一個機緣，喬山以10萬美元併購Trek Fitness公司，並創立自有品牌Vision，開啟喬山走向國際品牌道路。

喬山健康科技董事長羅崑泉，曾任教於國民小學、也當過海關公務員，他的管理哲學源自於擔任小學訓導主任時期對學生賞罰分明的管理，應用到公司經營上，他採用的是「海豚管理」，跳愈高的同事，給更多的魚吃。

羅崑泉回憶自己的創業緣起，在小學當老師時，就得負責一家人的溫飽，當了老師之後考上東吳大學經濟系、畢業後到海關上班。

期間他一直未放棄要賺大錢的夢想，直到太太何月欣的1句話「給自己一個機會」，兩人毅然辭掉台北的工作，在台中的雞寮中開始打造喬山王國。

18歲師範學校畢業，羅崑泉在嘉義鄉下擔任小學老師，19歲就升任訓導主任，在那個年代，羅崑泉管教學生恩威並重、獎懲分明，大小事都定出明確的規範。

後來羅崑泉創業，對公司治理採取類似在學校的管理態度，走進喬山辦公室，員工椅背不得掛衣服、茶杯離桌緣須有固定距離，嚴明的公司紀律，讓員工能全心專注在公司的營運拓展。

羅崑泉說明，除了規範外，喬山的發展有一大部分需仰賴歐美地區的員工及主管，對於這些老外的管理，他強調要靠實質獎勵，換言之就是「目標管理、利潤中心」。