熱血流成河

■吳永茂

我的賺錢之道，是把重心全放在公司經營上。東陽一開始發展的時候，其實生產的產品項目很多種，後來我們發現，如果什麼都想賺，就不夠專業，而且把力量分散掉了，所以決定只做和交通器材有關的產品，這是東陽一開始發展的策略。

民國80年前後，台灣的經濟相當繁榮，那時的東陽已經有相當的規模，獲利也很不錯，所以我們也做了很多的投資，像是房地產的建築物，因為喜歡喝酒投資紅酒業務，另外也投資了高爾夫球場等等，算是相當多元。

不過後來，我發現這樣的投資策略不對，因為投資到不同的領域，我們欠缺足夠的專業，必須委託別人經營，經營成效不一定好，另一方面把資源都分散了，也會影響到本業的發展。

所以我們就把大部分與本業無關的轉投資事業都處理掉，回到最初專注本業的態度。也在那段時間，積極投入大陸市場，與大陸的重要車廠展開合作，奠定東陽在大陸市場布局的基礎。

其實從最初到現在，我一直相信現金才是王道的道理。一開始專注在交通器材，是因為東陽的資源有限，後來放棄與交通器材無關的轉投資事業，也是因為資源有限的關係，若把資金分散到其他事業，那麼真正要到大陸市場發展時，就會面臨到子彈不足的困擾。

資源有限的困擾，其實到大陸發展後仍然遇過。因為當時大陸汽車產業才剛要發展，東陽擁有很多的機會，除了上海地區之外，其餘各地的車廠才剛要起來，協力體系也都還沒有建構。但是這麼多的車廠，東陽到底要怎麼選擇與當地合作，要設多少廠，都需要琢磨。

我原本的打算要保留一定程度的現金，因為從建廠到生產初期都要燒錢，本來打算先建幾座廠，等到開始賺錢、有回收之後再來投資其他的新廠。但因為大陸快速發展，擔心錯過了，機會不再，所以硬撐著，一口氣設了很多新廠。

事後看起來，這些新廠都是不得不設的，結果也都很不錯，但過程卻非常的痛苦。投產初期，零組件市場獲利也不好，使東陽遭遇到很大的考驗，這件事對我有很大的意義，自此以後，我的投資策略就變得更保守。

例如去年初，我就判斷這一、兩年景氣不可能會好，所以資本支出大幅削減。很多投資計畫都暫時縮減，在大陸少數獲利績效並不理想的投資也想辦法處理掉，做好不景氣的準備。

不景氣時，我堅信現金為王，並積極進行人員與費用的精減，好讓自己儲備足夠的戰力，但對於可以創造營收的新產品開發則是持續投入。

不景氣時資金充足，可以放心的繼續開發新產品，只要景氣翻揚時，就可以取得更大的市場，這對東陽來說相當有利。

但前提是，如果資源不足，遇到景氣寒冬，求生存都不夠了，何況是進一步發展新產品。隨時維持足夠的資金，是東陽在幾次考驗後，還可以繼續成長的重要關鍵。

兄弟齊心打造百年企業

東陽集團和別人不同的經營模式是兄弟共治，我大哥吳永豐擔任董事長，我是副董事長，我弟弟吳永祥是總裁，重大決策採取合議制，由3兄弟共同討論，大家一起討論、一起決策，有更多元的面向，讓東陽的發展更健康。

除了決策是共同決策以外，東陽集團3兄弟的股份也是一起的，3兄弟在集團內有共同的資金，有共同的規範、甚至對子女的部分也都有規範。

3兄弟以這種公司治理的模式管理對東陽公司的股份，不用擔心誰把股權賣了，影響到公司的經營權，當然更不用擔心轉給子女之後，股權愈來愈分散，不利於公司的經營。

不同於其他人，我們其實是不太買賣股票的，而且對於汽車零組件這個產業充滿信心。因為對東陽的經營投入，也對產業有信心，所以持股比重相當高，希望可以往百年企業發展。

想要短期獲利並不難，難的是百年企業的永續經驗。為了達到這個理想，我們有很多事要努力，例如不能為了追求短期獲利，而誤了長期的根本，更不能為了賺取投機的收益，而影響到產業的競爭力，所以東陽的發展就像典型的產統產業，一步一腳印，每一步都要走的很堅實。

（本文由東陽集團副董事長吳永茂口述，記者邱馨儀採訪整理）