智寶合併案推手陳泰銘。 圖／經濟日報提供

智寶的前身為「聲寶二廠」，設立於1956年，主要負責生產電源供應器。後來發現電源供應器零組件之一的鋁質電解電容器成本占比高，且台廠尚未卡位，因此，聲寶引進日本技術，打造台灣第一家台灣鋁電容廠。

智寶投入鋁電容廠的路一開始是順利的，三、四十年前，正好搭上台灣經濟起飛的順風車，加上PC（個人電腦）產業鏈完整，市場不斷成長，因此，不僅成為國內首家鋁電容廠，更是台系最大廠。

鋁質電解電容可以說是主機板上體型相對大的零組件。 智寶／提供

三合一亂陣腳 引發人事鬥爭

掛牌後的智寶，也開始面對鋁電容產業的改變。為求快速壯大，同時整頓市場秩序，國巨為智寶尋找聯姻對象，看上當時營收規模與智寶相當的世昕，以及二線廠輝城，當時的口袋名單，甚至還有一家已上市的鋁電容廠。

2005年，國巨主導這件「三合一」合併案，除了考量橫向整合，同時也為了進行垂直整合。因為智寶本身擁有鋁電容上游原料廠，世昕則有鋁電容最重要的原料鋁箔廠，雙方客戶同質性又不高，具備互補性。

沒想到，世昕「什麼都有」的「八爪章魚」特色，在併購前雖為優點，併購後卻成為管理弱點，國巨事先查核不夠嚴謹，加上新智寶採取「共治」，由世昕與智寶團隊共同管理，埋下人事鬥爭隱憂。

合併的第一年，新智寶旋即陷入虧損，2008年與2009年兩年內，甚至一口氣虧掉半個股本。

智寶與世昕兩派人馬無法融合，自然造成內部分崩離析，隨後產品品質開始出現問題，接著失去客戶、員工流失，形成惡性循環，持續了漫長的四年時間。

為了拯救新智寶，國巨連年調整人事，在2005年至2010年間，智寶幾乎每年都有人事異動，不是更換董事長，就是總經理換人，否則就是董座、總座一起換。

發揮減法哲學 賣轉投資事業

在前五年惡性循環下，智寶和世昕原本各3億、合計應有6億元的營收規模，跟著逐年萎縮，不斷降到現在的1.5億元，等於一場合併案，吃掉了75%的營收。

直到2010年現任董事長翁啟勝就位，人事才趨於穩定。為求重生，智寶在2010年和2013年分別進行虧損減資47.24%和29.41%。經營團隊同步展開投資架構簡化，處分鋁箔廠等龐雜轉投資，清理負債。生產線也做了不少調整，打掉多餘的設備。

由於過去的智寶有不少營收屬於「虛胖」，帶來營收卻沒挹注獲利，因此，經營團隊也重新整理客戶，將手上的200多位客戶，一口氣濃縮到110家，亦讓產品集中化生產，全心追求獲利。

翁啟勝表示，客戶濃縮後，產品可以集中生產，減少耗損和不良品；產線和設備精簡後，不僅降低管理費用，員工差勤同樣轉趨正常，成為比較精實的結構。

翁啟勝說，在人事傾軋期間，有不少一線客戶流失，因此，經營團隊列出舊客戶名單爭取列入詢價對象，前後花了兩、三年的時間，總算有七、八家一線客戶願意回頭詢價。

在調整產線、客戶和組織架構後，轉骨後的智寶迎接重生，自然要從國巨集團最擅長的併購出發。接下來，要以自身的成長和併購兩路並進的方式，慢慢追回遺失的九年。

當年，被動元件廠鋁質電解電容廠智寶與世昕、輝城的「三合一」合併案，為國巨集團董事長陳泰銘的併購史添上新的一頁。不過，這樁併購，卻也成為陳泰銘回收時間最長的一筆轉投資。

陳泰銘一直被冠上「併購大王」的稱號，他在2000年以180億元買下飛利浦積層陶瓷電容（MLCC）部門（飛元與飛磁），當時「以小吃大」，一戰成名。

姑且不論當年以180億元買下飛利浦MLCC部門的這筆交易是否划算，以及在聲寶、德記上的認賠殺出，攤開國巨目前手上持續擁有的轉投資事業，奇力新、旺詮早已穩定為國巨帶來獲利，而當年以「三合一」跌破市場眼鏡的智寶，卻花了九年才獲利。

智寶這一跤跌得太重，直到前年第四季本業終於轉虧為盈，同業仍不敢置信，去年全年確定恢復元氣，並以業外助攻的方式，帶來每股獲利4.37元，扭轉八年連年虧損的困境。

智寶董事長翁啟勝不諱言，智寶在九年內，營收縮水了75%，整頓後，未來九年內，營收能不能重回合併當初的6億元，他心中也有問號，但只要有信心、穩定經營，一定能慢慢復原。