熱血流成河

〈財經熱點〉─主持人林宏文學長

2003年時，大陸啟動「國退民進」政策，康友製藥公司董事長黃文烈大膽收購20幾家國有企業，2007年他大舉斥資3億人民幣（當時合台幣約20億元），買下安徽省的六安華源製藥公司，大舉興建符合新版規格的GMP新廠，經過多年努力，華源旗下的康友不僅是大陸第六大輸液(台灣稱為點滴)廠，自2014年起，每年獲利也都超過一個股本。

黃文烈從電子業出身，技嘉董事長葉培城、副董事長劉明雄等人和他都是明新工專的同班同學，早年他也從事主機板，曾入主磐英，但經營電子業並沒有讓他獲利，反而是買賣、收購3C廢棄電子產品讓他賺第一桶金致富，並一路買到大陸國有企業。

主持人：康友在安徽做得相當好，2007年把六安華源製藥買下來，當時大陸的醫藥市場還沒有現在這樣的榮景，請跟我們分享買下這家公司的想法。

黃文烈：康友的營運主體－六安華源製藥是在安徽省六安市，六安市面積大概是台灣的一半，人口約台灣的1/3，六安華源製藥在2007年以前屬於國有企業，07年它的經營狀況已經非常不好了，資金斷裂，管理上也出了很大的問題。2003年我已經在六安市有一家化工企業，也是國有企業收購過來的，當時把它經營得不錯，六安市政府問我對製藥廠改制有沒有興趣，在這之前，我去中國大陸十幾年都在收購國有企業，大概有二三十家。

收到政府的招商後，我去了解華源製藥，是一家生產點滴的企業，我收購華源是因為它的進入障礙，有一定難度，生產資質不容易取得，需要生產許可證、GMP、藥品批件號，在中國大陸申請一件批文是耗費耗時的，還有生產的管理、技術資金這方面，評估起來行業的准入門檻是高的，如果我可以拿到一個准入門檻高的企業，未來競爭力就比較不用擔心。

醫藥這個行業在中國正處在一個成長期，14億的人口基數相當大，如果去過大陸醫院，就知道看病難、看病貴，每間醫院都人山人海。點滴不是藥房就能買到，當你進了醫院，這東西是必需品，不可以說你不用，經過專家分析的結果，發現這個行業是可以永續經營的，因此毅然決然收購。

當然這家公司的背景、歷史、包袱，相對還帶了三百畝的土地，必須從舊廠100畝的土地搬到新廠300畝。政府和原股東的條件是把舊廠搬到新廠去，新廠只是一塊空地，經過評估有一定的難度，我們從07年收購以後，在2010年底整個搬過去，新廠投入約三億人民幣，四年的時間團隊承受到很大的壓力，搬了廠、GMP認證通過後才能生產銷售。基本上我們在這幾年內完成第一階段， 2011年到2015年三月回來掛牌我把它當作另一個階段。

主持人：2007年~2010年是第一階段，打底的階段，現在已經在成長的階段。

黃文烈：掛牌之前那幾年的時間我想是一個擴張期，我們搬到新廠設備多，產能就增加了，到了2015年3月掛牌以後，又是另外一個階段的成長。

主持人：康友已經走到下一個階段了，接下來要如何從省的生意擴充到全中國？

黃文烈：22015年3月25日康友回台上市，掛牌後上半年我們的表現也很好，EPS達到7.11，營銷規模上半年是20億5千萬，成長14%，淨利潤成長18%，對康友來講，還是按照目標在走，為什麼有這麼高的獲利率？中國大陸醫藥還是一個成長型的企業，加上康友的定位是在縣及縣級以下的市場競爭。早期一些醫保都沒有涵蓋農民，現在很多政策都推向農民這邊，所以這部分的市場成長率比較大。

目前侷限於產能，我們在2015年4月也啟動了第二期的建設，在塑瓶會增加四條生產線，可以增加兩億瓶產能，軟袋增加兩條生產線，會增加一億瓶產能。2016年對康友來講又是一個爆炸性的成長，設備到位，認證過了，未來的五年康友對市場的需求擴張來講是足夠的。我也考慮到康友要再提升轉型，中國在10年~20年裡面，因為用藥習慣、依賴，可能不會做改變，但將來也會面臨到台灣目前所面臨的情況，所以我想康友未來要走的路可能要再轉型，加一些附加價值的產品進來。

主持人：我們用台灣每個人就醫的經驗來講，以前吊點滴真的蠻頻繁的，但現在醫療進步了，吊點滴就比較少了，大陸現在可能很多人都還在吊，未來可能會減少。

黃文烈：大陸農民去醫院掛號，如果醫生開幾個藥片給他，那個人會說醫生不負責任，我去藥店買買就好，還掛號一個小時排隊，所以在大陸很多醫療院所都有輸液大廳，也就是點滴大廳，反正你去醫生就給你先吊點滴，因為這樣的市場規模，所以在成長，很慶幸康友製藥現在在這個行業裡面找到這麼好的機會。

主持人：長期來看大家用藥習慣可能會改變，所以康友也要趕快做一些準備轉型。你收購國營企業已經很有經驗了，二十幾家是很嚇人的數字，也不見得都是跟醫藥相關，還有不同領域的企業。

黃文烈：收購國有企業的跨行比較多，有時候收的是一個集團性的公司，裡面本身跨行業的企業就很多，當然不是每個收購來的企業都可以經營，有的可能直接結束掉。

主持人：有化工、進出口生意，也有房地產，我第一次跟黃董事長聊天的時候非常驚訝，從苗栗後龍出身走到現在能夠有這麼多的企業，我很好奇黃董事長是怎麼起家的，第一桶金是做3C廢棄的買賣，跟我們分享一下你的收購哲學。

黃文烈：早期做這些3C的產品，是從美國、歐洲買，也不是說廢棄的，可能是庫存品，把這些產品買過來銷售，從買3C產品的過程中，覺得這個產品的獲利高也快，但總沒有根的感覺，偶然一個機會跟朋友合作，2003年進入大陸收購國有企業，當然沒有大家想像那麼容易。

主持人：當時把歐美的3C庫存品整個貨櫃買下來到亞洲賣，獲利是非常好的。

黃文烈：是的，3C產品可能七天退貨，算已經不能拿出來賣的，當初我到歐美買了很多3C產品回來，有些是按重量秤，有時幾十個貨櫃跟著回來了。會做這樣的生意跟我父親的工作有關，後龍有出產西瓜，西瓜剛種下去，長花的時候，父親就把西瓜田走一圈，跟農夫買西瓜田，等到西瓜長出來，叫了另外一個商人來整個賣掉給他，因為那時西瓜都長出來了，商人看到整個西瓜成型，也很樂意去買，這對我做生意影響比較大一點。

主持人：基本上要有商業的判斷，西瓜田都長好了他也不去採，請人家來估價整片賣給他，要採要賣都是別人的事，這樣的一買一賣就賺很多錢。

黃文烈：這給我很大的啟發，對我經營公司來講，我一直認為不要等待機會，要去創造機會。不要看我現在收購這麼多國有企業，一個月可能要看兩三個案子，一年看二三十個案子，可是兩三年才收到一個案子，看多選擇多了，可能會找到一個好的，所以說要主動找機會。

你說我會經營公司嗎？我不會經營公司，我沒有很多管理上的經驗，但最大特點可能是我會找到適當的人來經營，一個生意最大的風險我覺得是找不到好的管理者，這麼多的公司我也沒有這麼多的專業能力，所以我必須找好的團隊，讓專業的團隊去做，我一直秉持這個原則在做事，團隊找到以後，在制度或管理上給他充分的授權，讓他們發揮。

主持人：其實康友整個公司好像只有董事長一個台灣人，其他幾乎都是大陸人，管理基本上都是讓當地人來管。

黃文烈：很多人問我這麼多公司為什麼沒有找台灣團隊過去？財務怎麼辦？這麼重要的東西難道都相信當地人嗎？我每次收購一家企業，基本上沿用90~95%原有團隊，除非這個總經理跟我聊過，給他機會不行才會換掉。很多到現在包括財務總監也是大陸人，掌管那麼多的公司我也沒有任用我的親戚，人都要給他機會看他行不行，如果你給他機會了，我想他都願意表現，這是我對專業團隊的看法。

主持人：真的很不簡單，你買了二十幾家公司，如果每個都要去安插人其實也很累，不如好好讓他們去管理，有問題再把它換掉。

黃文烈：與其說經營公司，倒不如說我是站在決策的方向在做，收購華源的時候我講過我們要上資本市場，但他們就說怎麼可能？我說有一天我要帶你們回台灣上市，今年回到台灣上市掛牌，給整個團隊很大的激勵，但是下一個階段我們還要努力。

主持人：現在大概排大陸的第六名，應該要繼續往前走。

黃文烈： 2016年不是很多二期的擴建完成嗎？2017年我們給團隊一個期許，要進入五大，因為第五、第六現在已經差不多了，我們必須在這方面不斷努力，當然把輸液做好是目前康友最主要的任務。

主持人：非常謝謝董事長跟我們分享，他不只眼光精準，買3C產品或國營企業，都非常有經驗，我印象最深刻的就是不要等待機會，要創造機會！謝謝各位收聽。