採訪‧撰文 / 陳芳毓    攝影 / 賀大新

1993年11月15日晚上，26歲的店長曹原彰，慌張地打電話給老闆戴勝益：「怎麼辦！菜商突然說明天不送菜了！」

「明天」，就是王品牛排的創始店要在台中開幕的當天，菜商因為覺得這家店的老闆沒啥名氣，又只賣牛排和龍蝦，擔心收不到貨款，索性心一橫，臨時告知不送菜了。

1993～1995年
錯中學，餐廳經營之道

「明天要開的牛排館」，是戴勝益好不容易又湊到270萬，準備在家鄉台中最熱鬧的文心路旁開的一家小餐廳，也是戴勝益和合夥人們的最後一搏。當時，他們的事業版圖已橫跨3個遊樂園和1個吃到飽餐廳「全國牛排」。看起來規模龐大，內裡卻問題叢生。因為沒錢買桌巾，他還跑回父親經營的三勝製帽的倉庫，偷剪幾塊酒紅色的布來充數。他的心願是，新餐廳每個月至少有8萬元進帳，讓他能慢慢還清借款。

因為菜商臨陣脫逃，隔天清晨，戴勝益的妻子立刻開著車去果菜市場，親自採買當天所需的食材。這家不到100個座位的牛排館，就這麼克難地開幕了。

其實就在不久之前，戴勝益經營的第一家餐飲事業「全國牛排館」開幕時，「吃牛排送帽子」的宣傳活動，還引來了門前馬路大塞車，甚至動用到交通警察。這次沒錢做宣傳，竟然從中午等到傍晚，才盼到第一對客人上門。戴勝益形容，當時簡直感動到「想向對方下跪」！

第一天開張，總共來了7位，第二天也是7位，第三天15位。到了第四天，竟然暴增到50位，廚房頓時手忙腳亂！

當時台灣的西餐廳，通常是「燈光美、氣氛佳、價錢高、吃不飽」，一般人只有在相親或招待客戶時，才有機會開洋葷。看準這個市場缺口，王品最初的定位是「男人吃飯談生意的地方」，所以食物份量要足、燈光要亮，並且借用了1990年代最熱門的企業與管理議題之一：台塑（經驗）。

王品不但用「台塑」的名號賣牛排，還與管理顧問合作，推出「台塑管理講座」，讓顧客免費參加。這個活動一直延伸到現在，只是已改名為「王品講堂」，內容則是以王品的管理經驗為主。
這個行銷策略果然奏效，台中店當年度的營業額就有149萬。隔年，王品又在高雄開了第二家店，結果一天內就賣出五十多客，反應比台中還熱烈。

由於市場反應良好，再加上戴勝益提出「只要開新店，店長、主廚都可出資認股、每月分紅」的激勵制度，王品台塑牛排短短兩年間，就迅速在台中、高雄、台南和桃園開出5家店。

戴勝益的創業處女作是「ㄅㄧㄅㄧ樂園」。因為率先引進鴕鳥，話題性十足，第一年營業額就破億，甚至引起黑道覬覦，管理員差點被綁架。然而，就在隔年，由於遊客失去新鮮感，營業額迅速走跌，只得再買進新的遊樂設施，再加上高額的維修費用，幾乎把上年度的盈餘耗光，陷入惡性循環。

接著，戴勝益跨入餐飲業，「全國牛排館」做的是當時最新潮的「吃到飽」，兩層樓、300個座位，以求迅速獲利。然而，規模大，資金壓力也跟著來。吃到飽餐廳的食材、人事成本都高，月營業額雖然破50萬，淨利卻不到一成。

戴勝益分析，開遊樂園和吃到飽餐廳，都不是長久之計，新鮮感一過，業績立刻就下滑。到頭來，唯一獲利成長的，反而是投資最少、最強調口味的王品牛排。「『餐廳』兩個字，『餐』在前，代表食物好吃最重要！」經過多次創業失敗，他這才恍然大悟。

台塑牛小排是王永慶拿來招待貴賓的餐點，但把「台塑」品牌拿來宣傳牛排，卻是招險棋。

1995年，王品開出5家店，並且在報紙的全國版登了一個廣告，放上台塑牛排和王永慶的照片，標題是：「你想成為王永慶的貴賓嗎？」每家店頭還懸掛王永慶和三娘的合照。果不其然，王品很快就收到來自台塑總管理處的存證信函。

「我們只是想生存嘛！」李森斌不好意思地抓抓頭。他自承，這麼做真的很過分，於是決定親自去台塑解釋。接待他的台塑主管，慈祥但嚴肅地告訴李森斌：「你知道王先生當時有多生氣嗎？他一看到，就把報紙丟出去！年輕人不知死活！」李森斌解釋，年輕人創業不易，請求對方原諒。

事後，王品把所有台塑和王永慶的照片、名字都拿掉，電視廣告改成「一頭牛只供應6客」「王品挑過的，你不必再挑」，開始「去台塑化」「去王永慶化」，全力發展「王品」這個品牌，順利把被告的危機，變成品牌的轉機。

1996～1999年
制度化，突破連鎖魔咒

王品成立後不久，戴勝益就開始延攬專業經理人加入管理團隊。當時32歲的王國雄（現為王品集團副董事長），再等兩、三年，就有機會升任安侯建業會計師事務所（KPMG）合夥人，卻在戴勝益的邀請下，離職創業。1995年，任教於技術學院的黃國忠加入，兩人為草創時期的王品集團，奠定了財務和電腦系統的架構。

到了1996年，王品已開設7家店，曾任麥當勞訓練主管的張勝鄉，在此時加入，為王品的連鎖事業扎下了穩固的基礎。

根據張勝鄉經驗，「7家店」是連鎖業的魔咒，如果能順利突破，就會持續開店；反之就會開始萎縮。他猜測，一個很勤勞的老闆，一天管一家店，一周最多只能看7家；超過這個規模，人力無法負荷，就得靠制度來管。

由於戴勝益曾在王品高雄七賢店剛開幕時，在店裡看見一位女服務生，穿著制服和絲襪，跪在地上用力地擦拭小便斗，因此便問張勝鄉，能否將這種令人感動的服務態度，複製到每家店面、每個服務生身上？
以麥當勞的制度為範本，張勝鄉把王品原本薄薄兩本10多頁的餐廳作業手冊，擴充至1本140頁的SOC（station observation checklist）手冊，從前場服務生到後場廚師，「只要看得到的、聽得到的，都有規範。」

「每一次和顧客互動，就是一個產品，」張勝鄉解釋，餐飲服務業賣的不只是一個餐點，而是一套服務流程。無論是接一通電話或倒一杯水，都可能影響顧客下次消費的意願。有了SOC，無論是7家店或70家店，都能確保服務水準不走樣。

「我看到我們的未來了！」張勝鄉回憶，這是戴勝益看到SOC之後，發出的第一句讚嘆。

2000～2005年
散風險，品牌從一到多

在SOC的加持之下，王品迅速開了14家店，儼然成為集團金雞母。然而，創意十足的戴勝益，偏在同時卻又投下上億元，建造金氏世界紀錄博物館，成為集團沉重的負擔。

內部財務吃緊，外部環境也難過。1999年的921大地震、2000年製造業外移中國潮，均直接衝擊以商務客為主的王品，於是集團內部開始出現「經營聚焦」的聲音。

在集團內有「關店達人」封號的曹原彰回憶，2000和2001年，他陸續結束、轉讓了集團所有的樂園和餐飲事業，還關閉3家台塑牛排分店，裁員約50人。戴勝益十分不捨，交代他一定要告訴員工：「等公司轉好，一定會優先把你們聘回來！」沒想到這番話，隔年就實現了。

裁員縮編的痛，讓戴勝益驚覺，不能只靠「王品」一個品牌獨撐大樑。為了分散風險，他提出「醒獅團計畫」，喊出「30年推出30個品牌、開1萬家店」的宏願，並鼓勵有創業潛力的主管進行內部創業。
2001年，集團內最擅於開疆闢土的陳正輝，率先出去打天下，做出中價位的牛排品牌「西堤」。隔年，戴勝益再把思慮縝密、負責幕僚作業的王國雄也推出去創業，做出日式創意料理「陶板屋」。李森斌則遠征美國比佛利山莊，成立「Porterhouse Bistro」。

「王品」「西堤」「陶板屋」就像一個鐵三角，撐起了王品在餐飲業的規模和地位。2002年，集團營收約8億，首度進入《天下雜誌》台灣服務業500大，名列第500名。

2003年，王品在上海開設中國第一家分店，第二個月就損益兩平，於是決定集中火力，主攻中國市場。反觀美國的Porterhouse Bistro，儘管口味頗受好評，卻因人力成本昂貴，侵蝕營收，已於在2005年結束營業。
在戴勝益於2002年提出「一年兩個品牌」的水平擴張策略之下，王品於2004、2005年又接連創立中價位的「聚」「原燒」和高價位的「ikki」「夏慕尼」等品牌。

7個品牌齊頭並進，看似非常壯觀，但其實某些品牌僅專攻高價市場，店數不超過5家，總部卻必須花費同樣的財務、行銷、IT和訓練資源。「如果市場胃納量不夠，就不該開新品牌，反而會把自己困住，」戴勝益反省當年的策略偏差。

2007年～
講效率，擴張複製成功

回憶創業的初衷，王國雄認為：「要創業，就要做可以做大的連鎖餐廳，不要做只能開一、兩家的『名店』！」歷經這番思考，加上景氣影響，王品在2007年放慢展店腳步，只開出一個品牌：鎖定平價市場的「品田牧場」。
戴勝益認為，集團現有的中價品牌如西堤、陶板屋，全台灣開到15家店，就算是到頂了。若要繼續有效率地擴張，甚至跨足亞洲市場，就必須從「多品牌」邁向「多店品牌」，一個品牌至少要開50店。品田牧場，就是這個策略轉折後的初試啼聲之作。