第一代建立王國
研發、行銷雙動力奠基

第一代曹德風大學念的是土木系，後來赴美拿了科羅拉多大學的食品工程博士，他曾經自嘲：「當年只有食品所願意給我獎學金，只好踏入食品界。」畢業後曹德風進入美國桂格公司，一九八一年被派回台灣設廠。

但才做了四年，桂格總公司認為亞洲消費者的口味難以捉摸，決定撤資。當時擔任台灣總經理的曹德風覺得可惜，他衡量成本跟利潤空間，覺得仍有可為，便大膽出資買下資產，獲得桂格在台商標權，成立佳格食品，帶著原本台灣團隊，一起經營下去。

然而當時佳格僅有嬰兒麥粉和燕麥片兩種產品，正好跟全球最大食品集團雀巢對上，光以麥粉這項產品而言，雀巢跟桂格的市占相比是八比一。但曹德風不認輸，他一方面靠研發推出多種口味麥粉、又購併銷量下滑品牌，小公司展現靈活身段分進合擊，國際大企業還來不及反應，他已經發動奇襲打成平手。

一九九一年，佳格發表三合一麥粉，雀巢也在同一週發表相同新品。這次正面對決，曹德風打行銷戰，靠著廣告裡一句「麥片的名字叫桂格」，成功打響品牌，上市一年後，市占率穩穩超越雀巢十個百分點以上，成為眾所周知的「燕麥王」。

從佳格的發展脈絡可見，雖以美國品牌起家，但本質較偏於本土家族企業。佳格前員工形容：「有外商的紀律，卻有本土的彈性。」並且股權非常集中，即使股票上市後，曹家直接或間接掌控的股權仍長期超過四成。

許多高階幹部都從創業初期起，一路跟著曹德風打拚超過二十年，有革命情感。一位老員工描述，曹德風為人非常惜情，不擺架子，員工不稱他曹總或曹董，都喚他「曹先生」。

「曹先生身高超過一百八十公分、很瘦，有對大耳朵，人群裡一眼就認得出他，他朋友開玩笑說他是『食品界的王永慶』。」一位資深記者說：「但他沒有王永慶的霸氣，待人很客氣，記者在新聞現場約他一百次，他會一百次都很耐心的拜託你不要訪問他。」

佳格能在台灣站穩地位，靠的是投入大量資源做研發，以及不斷播送電視廣告。根據年報，光是研發，二○一九一整年就花一億四千八百萬元，在食品業界相當罕見。

再來是廣告。根據二○二○年MAA台北市媒體服務代理商協會資料，佳格光是電視廣告播出費就高達五億八千四百萬元，是全台第二大電視廣告主。這還沒計算高達七位數以上的代言費，包括導演吳念真、律師謝震武、主持人白冰冰，近年當紅的演員吳慷仁、許光漢等，都是代言人。

二○一九年，七十四歲的曹德風將經營棒子交給兒子曹博睿。曹博睿是史丹佛大學MBA，曾任職於麥肯錫顧問公司，加入佳格後，二○一○年參與打造佳格中國市場的「多力」葵花油品牌，目前居中國葵花油品牌市占第一。

第二代上任大刀闊斧
砍掉低毛利代理、重整人事

然而，受過美國企管顧問公司以及中國狼性市場的薰陶，曹博睿作風與父親顯然不同，員工說他極為重視績效，所有報表都看得很細，他上任後積極推動改革，包括將原有中英文並用的企業識別系統，改為全英文，宣示將導入外商式管理的決心。

其次，他推動集團整併，把製造「福樂」品牌的子公司佳乳併入佳格，又一刀砍掉了代理十三年的恆天然旗下品牌。同業評論，雖然安佳與豐力富品牌獲利穩定成長，但是代理毛利終究比較低，若是為了聚焦，犧牲一成營收還在可忍受範圍。

人事上也大刀闊斧，員工說：「只要滿二十五年的員工，他都會請他退休。」

「很多高階主管位置，接手的人根本還沒找到，就由他暫代。」佳格員工說：「內部非常混亂，除了主管，也有整個team（團隊）全部消失的，像是『桂格完膳』行銷團隊二月底全部離開，窗口都不知道要找誰。」

有廠區員工在佳格任職三十年，被主管叫去填了退休申請書。「他沒有犯錯、也還沒有老到不能工作。孩子才剛讀大學，正需要用錢。」

甚至，還有員工已心寒認為：一個品牌沒有員工沒差，因為再找就有。

通路業者也覺得困惑。一位通路業者指出，去年佳格的行銷窗口就換了好幾次。人員流動可能某個程度上影響了市場嗅覺，每年第四季各家通路都會跟產品商進行年度回顧及新品計畫，但新品總能令人眼睛一亮的佳格，去年卻讓通路覺得難以投下肯定票。

「年輕人有年輕人的想法，的確有人事上的改變，但業績沒有衰退，不能說是錯的啊！」佳格獨立董事張忠本接到記者電話時原本拒答，躊躇許久才接了一句：「我們會注意這些措施對公司的影響。」

去年營收仍成長10％
卻止不住社群議論主管異動

即便多位財務主管異動，引起PTT股票板等各股市討論區熱議，但佳格仍保持沉默。本刊兩度詢問佳格代理發言人陳俊明，他只說「不回應同業放話」、「你們的說法太誇張了」，不答覆任何問題。

企業傳承有許多難題，政治大學企業管理系教授于卓民認為，許多二代經營理念若與老臣不合，確實會選擇大刀闊斧。「二代上任不久就選擇激烈做法，容易導致士氣受影響，流動率若飆高，又未有老臣坐鎮指揮，公司經營可能出現嚴重斷層。」

雖然年資高的員工可能有效率低落或無法應變環境的問題，但是老臣對於企業經營延續扮演重要角色，也是穩定內部軍心的力量。「我是建議變革可以成立一個新的子公司，你想怎麼做就怎麼做，你做出成績，再併回母公司，風險才能降到最低。」于卓民進一步解釋。

雖然目前佳格人心浮動，但以財報來看，去年營收仍成長一○％，台大工商管理系暨商學研究所教授朱文儀指出，食品業是相對穩定的產業，現有的競爭優勢不容易被取代。這也很可能是曹博睿做出激烈變革的底氣。

只不過，變革已持續超過一年，再如何穩定的產業，也禁不起長時間的震盪，結束恆天然代理權與產品代工的損失，也將在未來發酵。

「社群、直播行銷興起，虛、實通路間變化產生消費轉移，除須面對國內外廠商競爭，對消費者習性與通路掌握也刻不容緩……。」佳格在年報上如此描述眼前所面對的挑戰。也或許，激烈變革是打算為成長已經趨緩的佳格，打上一劑強心針。

唯快不破，是商業界信仰的定律之一。但速度過了頭，也會導致方向不清、人心動搖，然而企業能否成事，始終在人。

老企業轉身，是該大破大立？還是該懷柔漸進？一百個企業可能就有一百種答案。觀察一個領導者的高低在於：他是否能快，又願等待。柳井正曾說：「經營，就是與矛盾鬥爭。」能駕馭的矛盾越大，格局往往就越大。

曹德風曾說：「膽小的公司沒有未來。」而其子曹博睿的這大膽一步棋，將把佳格帶向何方？各界都在看。

PTT版佳格負評延燒》危機爆發，先盤點8個關係人

佳格接連爆出高階主管出走、終止代理合約等壞消息，短短3天就在PTT等社群網站湧入上百條負評討論，品牌形象大傷。

至今，佳格高層對外和對基層員工都採不回應的「冷處理」方式，這對後續營運恐將帶來衝擊。

在社群時代，企業面臨的危機多，但卻越來越難處理。原因是，人人都是自媒體，爆料文化興起，企業的一舉一動已無所遁形；過去，危機處理有黃金72小時，如今卻剩不到半天。這代表，企業必須要快速辨識危機警訊。

其次，處理危機第一時間得要懂得盤點利益關係人，理解關係人的立場和受損程度，並進行修補，才能阻止危機擴散。許多企業會誤以為，利益關係人僅指股東、投資人、供應商等角色，但其實有8個面向得盤點。唯有看清楚全局，才能判讀危機。

以佳格的案例來看，從外部股東、員工、供應鏈、消費者、媒體等諸多關係人，都開始產生疑慮，埋下內部風暴向外延燒的危機種子，值得企業警惕。