熱血流成河

台灣香氛領導品牌　花仙子（1730）

公司經營理念：便利新科技，智慧好生活

公司願景目標：朝「亞洲華人第一品牌」之目標邁進。

公司發展沿革

 

花仙子剛成立時賣汽車芳香劑，我第一個閃過的念頭「這沒什麼搞頭」

花仙子成立於1983 年，當時公司名稱叫優特，不叫花仙子。花仙子一開始是賣隨身攜帶的香氛，一上市就大賣，造成家庭小工廠供不應求，於是隔年蓋了工廠，大規模量產，也開始賣起汽車芳香劑。

我在1988 年接下花仙子的顧問案時，對它賣的汽車芳香劑，第一個閃過的念頭是「這沒什麼搞頭」。因為1 Piece 才賣幾十元，台灣的汽車總量又不大，因此我就向花仙子創辦人王堯倫分析，光賣汽車芳香劑，不足以讓公司變成知名企業。再加上汽車芳香劑是化學品，化學品對人體有害，將來容易被攻擊，因此不能只賣汽車芳香劑，還要賣對家庭生活有幫助、又不含有害成分的商品。

花仙子靠一款克潮靈創上億營收「商品對了就贏一半」

王堯倫訴諸研討、實驗後，除濕劑「克潮靈」就應運而生。因為當時除濕機還未在台灣普及，除濕劑成了台灣家庭的必備品，因此我就為克潮靈這支商品訂了一個目標，即克潮靈要成為500 萬戶家庭的必備品。

而公司就在這個目標共識下努力，結果隨著克潮靈大賣，公司也一躍成為業界第一大。後來我又發明補充包，補充包更讓公司創造上億元營收。

可見，商品對了，就贏了一半，因為需求者會競相來買。若是商品不對，我們就要強推強銷，如此就會累個半死。

附帶一提的是，我輔導期間，正好遇上花仙子的通路商高峰百貨選定花仙子的商品作為它玩「每日一物」的犧牲打，亦即高峰把花仙子的商品賣給店家，原本是賣15 元，犧牲打下就只賣7 元，已經低於它的進價，因此為了確保商品的品牌價值，我就動員公司全員到它那裡用7 元買回來，當它賣光缺貨必須補貨，公司再以10元賣它，賺它第二次。

而隨著克潮靈大賣，公司也蓋了第二間工廠，並把工廠變成自動化生產。這間工廠是一棟4 層樓建築，產線在1、2 樓，倉庫在4 樓，產線產出的成品都是用升降梯拉到4 樓入庫，等到下午4 點貨車來了，再用帆布滑道，像溜滑梯般，把一箱一箱的商品從4 樓滑到1 樓，讓貨車裝貨出貨。當時每天都有26 部貨車在出貨，很壯觀，也激勵員工向心力。

花仙子命名的秘密：Farcent 其實不是英文，是法文

後來為了準備上市櫃，花仙子就在1994 年與1996~1999 年先後調高資本額至3.8 億元。公司能不斷擴增資本額，都不是靠股東拿錢出來、現金增資，而是靠盈餘轉增資。

再者，「優特」可以是公司名稱，卻不適合作為品牌名稱。因為我懂法文，因此我就將公司名稱從「優特」改成「花仙子」。花仙子的Farcent 其實不是英文，是法文。

同時，公司的商品線原本只有除濕系列，1996 年也增加了除臭系列。

另外，鑒於若要上市櫃，公司辦公室位在台北市舊城區（大同區庫倫街），較落後，不足以讓投資人信服，因此也在承德路買了新的辦公室，搬遷至新的辦公室。

花仙子上櫃時股價一直只有11、12 塊，老董疑惑「為什麼會這樣？」

▲花仙子創辦人王堯倫（今周刊攝影資料庫）

接著，公司是先上櫃，上櫃6 個月後轉上市。公司在2000 年上櫃時，股價一直只有11、12 塊，讓王堯倫很疑惑，於是就問我：「為什麼公司股價是這樣？」

我當時告訴他：「你們的股價一定是這樣。因為你們上櫃後，仍是家族企業。你們釋股都是家族親友入股，給員工的10% 也有一半都變成自己的股份，你們家族就持股90% 以上，市場沒有流通，投資人就炒不起來，股價自然只有這樣。如果你們願意再釋出30% 的股權，股價就會不一樣。接著再一天到晚放出利多消息，股價就會更漂亮。」

果然，王堯倫一把一半的股權賣出去，股價就很快漲至70 元以上。而公司營業額不高，上櫃時，營業額只有3 億多，上市時，營業額只有4 億多，公司可以在營業額不高的情況下，上櫃6 個月後轉上市，主要是因為獲利很漂亮。

這也可見，一家公司要上市櫃，不需要把營業額做到數十億或數百億元，只要公司有核心價值，獲利很漂亮，就能上市櫃。當然，最低門檻是3 億元，公司的營業額必須超過3 億元，才有資格談上櫃。

花仙子進軍國際市場，為何第一站選泰國？

另外，花仙子會申請ISO 認證，主要是因為它是工廠，它要做國際市場。換言之，ISO 是國際認證標準，當我們要做國際市場、國際貿易，或我們做的B2B 生意，客戶是國際大廠，我們就要配合國際大廠，取得ISO 認證，才能做到國際大廠的生意。當然，我們若是只做台灣市場，沒有做國際市場，就不需要取得ISO 認證。

因為我告訴王堯倫，花仙子要做大，就要設定中長期發展目標，並且跨出台灣，才有機會，因此花仙子上市後，就開始做國際市場。

而花仙子做國際市場，第一站就是泰國。泰國是花仙子在東協設立的第一個銷售據點與工廠。花仙子是在2001 年進駐泰國，算是較早進駐東協的台灣企業。

會選擇泰國作為第一站，主要是因為泰南人愛漂亮，非常喜歡香氛，包包都會放香氛，香氛在泰國有市場，再加上曼谷自古以來就是國際化程度很高的大都市，比較開放。

除泰國外，花仙子也在2010 年與2017 年先後進駐馬來西亞與越南，設立東協的第二個與第三個銷售據點與工廠。

因為從台灣做好，運到東協，不僅交期長，運費不便宜，還要被課高關稅，因此我引導花仙子要在地化。而花仙子在泰國與越南在地化，工廠都是自己設，設小廠，然後當地生產、當地銷售，因此獲利不錯。

花仙子在馬來西亞在地化，則是以入主的方式。

通常要讓當地企業願意接受我們的入主，我們就要拆解利潤，分析給它聽，諸如告訴它，合作後可以賺4 倍；若是我們公司在台灣上市，它還可以擁有台灣上市的股份。換言之，唯有共利、讓利，才能吸引很多人來參與合作。

除東協外，花仙子也在2002 年進駐中國，在上海與北京設立銷售據點，在廈門設立工廠。除廈門廠外，花仙子也在2010 年設立蘇州廠。

花仙子啟動併購、代理品牌、代工　業績跳躍式翻轉

同時，花仙子還啟動併購，代理品牌，進行多品牌操作，變成複合式平台。公司業績也在多品牌與複合式經營下進一步翻轉。可見，只賣單一商品，業績無法跳躍式翻轉，要賣多元商品，業績才會跳躍式翻轉。

進入2004 年後，花仙子開始為國際大廠代工。其中，Duskin（樂清）是日本知名清掃品牌，統一集團負責它的銷售。

進入2005 年，花仙子則藉由代理品牌，從一開始自製的汽車芳香劑，跨足除濕與除臭，再跨足各種香氛，再跨足美妝保養品。

而當公司發展到一個規模，當公司國際化，手工作業不敷使用，就要導入ERP（Enterprise Resource Planning）與EIP（Enterprise Information Portal），靠系統作業。花仙子在2006 年導入SAP，SAP 就是眾多ERP 系統中的一個系統。

緊接著，花仙子在2007 年代理康寧餐具，就是同心圓第三個圓（與本業不一樣）的運作。

2014 年，花仙子入主帝凱，是經營團隊全部留任。這是併購技巧。因為我們身邊不可能有專精這個專業的團隊，讓原有團隊繼續做，原有團隊才不會恐慌。若是讓原有團隊出去做，他們就會成立另一家公司來打我們。而花仙子入主帝凱，合併營收後，業績也進一步翻轉。

2019 年，花仙子跨足個人護理用品，雖然商品線不一樣，但是花仙子一直聚焦在家的氛圍發展，沒有離開家的氛圍。

花仙子歷經4次轉型　創立41年從未虧損

我在1990 年輔導花仙子，讓花仙子成為台灣第一大芳香劑品牌，然後開始做外銷。花仙子在二代接班的過程中，持續做外銷之餘，也開始做整合行銷。

在那個年代，除濕機還不普及，因此花仙子推出的克潮靈幾乎是家家都有一個。時至今日，花仙子則不只賣芳香劑、除濕劑，還賣居家清潔用品、居家清潔工具、家用香氛；也不只在國內賣，還往國外發展。

花仙子創業至今都沒有虧損，主要是因為它做了4次轉變與轉型，因此我們不要以為老品牌就可以吃香喝辣一輩子，要轉型才能長青。

花仙子第一次轉型：從汽車芳香劑跨足家用除濕劑

花仙子的第一次轉變與轉型是賣了同心圓商品，從本業的汽車芳香劑跨足本業相關的家用除濕劑。

再者，基於工廠的產能是固定的，若要擴大產能，就要另外設廠，另外設廠就要買土地、蓋廠房、買設備、請一堆人來凌虐自己，很花錢，因此花仙子在同心圓的運作上是把低階的汽車芳香劑外包給低階工廠代工，內廠就提升設備做高階家用除濕劑。

換言之，OEM（純代工）必須轉變成ODM（設計代工），ODM 必須轉變成OBM（自有品牌）。有OBM，產品就變成高階自製，低階外包，同時再附加外購商品及代理商品，如此，不需要花太多自己的力氣，業績就能翻轉上來。

花仙子第二次轉型：併購帝凱得到好神拖　跨足居家清潔工具

花仙子的第二次轉變與轉型是運用併購來擴大同心圓商品，從本業相關的家用除濕劑跨足本業相關的居家清潔用品、居家清潔工具。

換言之，花仙子的營業額可以從上市上櫃前的3 億元快速成長至2019 年突破30 億元，跨度非常大，不是全靠自己打拚，還靠併購。

併購若是強強聯合，就會變得更強。若是我們不強，就要找強的來併購，這種併購的基本概念就是借殼上市。

正如現在日本中小企業多是體質好，但是因為創辦人老了，二代又不接班，因此只能賣公司，我們就可以乘勢買下它來借殼上市。

而花仙子併購帝凱，算是強強聯合，並且買帝凱算是買得很便宜。因為帝凱的好神拖有中國的專利與商標價值，相較於台灣只有2300 萬人口的市場，中國有14億人口的市場，兩者的價值是不一樣的。再加上好神拖是線上銷售，線上的量就更大。

除好神拖外，妙潔是中國知名品牌，花仙子也借用帝凱代工的妙潔品牌來帶它的花仙子品牌上來。

換言之，當我是白牌、不知名品牌、Nobody，我就可以採行Co-Branding 策略，找知名品牌、Somebody 來借力使力，借用它的品牌優勢來拉抬我的品牌價值，直到我的品牌變成知名品牌、Somebody，我就可以不要它。

花仙子第三次轉型：和全聯合作賣瑞士鍋具　業績跳躍好幾倍

花仙子的第三次轉變與轉型是運用代理整合家用系列商品來擴大同心圓商品，並結合通路的優勢活動，創造倍增效益。

花仙子在二代王佳郁接手之後，開始懂得整合行銷的操作，諸如2019 年花仙子與全聯透過引進瑞士鍋具的合作，讓雙方業績都暴增。花仙子在那個年度的業績突然跳躍成長好幾倍，最主要原因就是它運用全聯的客戶資料庫來整合，亦即花仙子發現會買它的商品的客戶就是末端的家庭用戶，而這些家庭用戶正是全聯的客戶，且這些家庭用戶會需要的可能就是廚具類商品，因此透過與全聯的合作，就讓雙方都獲利。

若是花仙子只會沿用過去傳統的手段，成長就會很慢。這也可見，運用整合行銷，結合同心圓模式，來服務客戶，滿足客戶需求，其實對企業獲利有很大的幫助。

花仙子第四次轉型：進行國際產銷布局

花仙子的第四次轉變與轉型是進行國際產銷布局。因為靠外銷，還不算站上國際舞台，畢竟市場還掌握在別人手裡，通路還是別人的，品牌還是別人的，我們沒有舞台，只有產品，因此唯有把品牌做出去，在當地擁有（自建或布建）自己的通路，才算站上國際舞台。

綜言之，花仙子是製造業，製造業要轉型不容易。花仙子可以在37 年內做了4 次轉變與轉型，就是靠併購與代理。花仙子若是什麼都靠自己做，轉變與轉型的速度就不會像現在這樣這麼快。運用整合行銷，也是花仙子最近3~4 年快速翻轉上來的一個關鍵。

作者簡介_陳宗賢

現為國內唯一擔任過71家企業專業總經理與執行長的經營管理名師，也是通達企業全方位運作實務和理論架構的專業顧問師兼講師，輔導顧問案超過3000家企業，涵蓋各行各業。

任教過東海、東吳、淡江、文化、崑山、北科大等校企管系與企研所，著有諸多論述。近年更獲企業界給予「亞洲的彼得．杜拉克，華人界的經營管理大師」之美譽。

畢生以「為台灣中小企業做事」為志業，為了實現志業，已在聯聖集團將其近50年理論基礎與實證心得系統地整理規劃傳授。

本文摘自墨刻出版《精準獲利：企業永續經營、利潤極大化的商業模式秘訣》