一堂學不到的生技MBA課

上期本刊分析過，台灣生技產業的發展成功，海外人才回國助拳要在功勞簿記上一大筆，他們不僅擁有最堅強的技術核心，也將西方國家嚴謹而完整的管理機制一併帶回。再回頭看創立於台灣南部鄉間的台灣神隆(1789)，在馬海怡總經理的帶領下，已躋身為世界頂尖的原料藥大廠、台灣生技製藥市值最大的公司，也是本刊認為未來生技黃金10年中，最具代表性的投資目標，她的經歷和視野儼然是國內生技業營運策略的教科書。

馬海怡大學原本考上台大土木系，2年級時申請轉念化工系，當年留在國內的同學剛好搭上台灣1970年代由10大建設帶動的產業起飛列車；但她一開始就有出國留學打算，並在美國一路唸完化學碩士和博士學位。而在攻讀博士學位期間，她的先生(也是台大機械系學長)先到佛羅里達州的孟山都(Monsanto)分公司工作，畢業後她也夫唱婦隨進入Monsanto，到位於佛州和阿拉巴馬州交界、一個名叫Pensacola的小鎮工作。

深受美式管理薰陶

在這裡，馬海怡嗅到了職涯發展第1個機會。工廠雖然在佛州境內，但是工人多數來自種族歧視嚴重的阿拉巴馬，當時工廠正處於被法院要求平衡員工種族背景的狀況，她亞洲人和女性的「double minority」出身，正好和公司需求一拍即合。由於Monsanto重視人才培育，她又有博士學歷，一進去馬上被視為管理階層接班人，並接受一連串的職涯訓練，總計任職6年內輪調品管、品保、廠長等9個工作，並接受Monsanto公司內部的專業經理人訓練(Professional Management Training)。這幾年非常珍貴的企業EMBA課，不但使她的視野、見識快速成長，也奠定她創辦神隆後的人才訓練概念。

後來，馬海怡隨先生搬到加州定居，轉而到Monsanto的矽谷工廠任職，但工作2年後覺得缺少發展性，便興起轉換跑道的念頭。於是在先生的同事引薦下，認識了Syntex藥廠的總經理，一開始因為缺少研發背景，以及薪水考量，她並沒有接受這份工作；然而Syntex隨即成立的一個技術部門，亟需生管、品管和顧客服務等相關人才，於是又回頭找上經驗豐富的馬海怡。

和Monsanto一樣，Syntex也很重視人才和大幅投資訓練經理人，為她量身訂做一系列為期數年的領導人訓練(Leadership Training)；在Syntex於1994年被羅氏藥廠(Roche)購併前，她已是全球8個藥廠的總負責人，負責生產、品保、技術轉移及客戶服務等等，其管理能力深受老美肯定，亦是晉升總公司第1位亞裔及第1位女性副總。此外，她也曾任美國製藥公會藥品生產組之主席，帶領同業在技術、管理及與FDA溝通等相關議題上，爭取全體最大利益。

即使沒有MBA學位，馬海怡卻以管理見長，也使她相當重視神隆的人才實力。她以當年的美國經驗為基礎，設計一套專屬神隆的PMT(Professional Management Training)課程，從團隊組織、問題解決、人才雇用、技術研發、財務和專利管理……等一系列重要項目都包含在內，提供員工創造自我價值的機會，目前幾乎所有高階主管都是第1期的畢業生，第4期計畫也甫於去年底結束。如果將「人」定義為企業最重要的核心價值，那神隆早已為未來20年的競爭力提前做好準備。

不只談管理 技術才是重點

不過，像神隆這種要與國際大廠競爭的公司，最終還是要看技術層面和對產業的敏感度，尤其學名藥廠打的是速度戰，看原廠專利藥到期後誰的產品能先上市，就有先手優勢，故上游原料藥廠的配合度更是關鍵。馬海怡指出，等到專利藥上市再挑選開發學名藥的目標，對大型客戶而言已經太慢了，現在已經是原廠還在臨床試驗，學名藥廠就要挑選產品、著手開發，故若與客戶同步進行產品選擇，原料藥公司必須懂得分析藥理機制等臨床表現成果，還得預測開發成功率，以及和市面上現有藥物做比較……基本上，這已經前推到了解新藥研發的領域了。她自豪的說，公司1年和客戶開幾次會，共同商討各種產品的開發性，以前雙方列出的清單內容大致相同，但現在神隆對產品的敏銳度卻領先客戶許多！重點就在於提前預測客戶的需求，將研發規劃進度拉長到2020年之後，不但和客戶間晉升為合作夥伴關係，也建立高度進入障礙。

成立後連虧8年的神隆，於2006年僅上市6項產品後即正式轉虧為盈，目前已開發近60項產品，未來每年上市之新產品早已列隊就續，其成功也代表台灣原料藥研發實力終獲國際肯定。占營收比重超過一半的癌症原料藥，因活性高、毒性高，製造技術也較難，故毛利率平均有60％以上的水準，比非癌症藥的30％高出許多，在Docetaxel、Irinotecan和Gemcitabine等原料藥的全球市占率都非常高，在國際間已享有癌症原料藥龍頭之美譽。另外，神隆也擁有全球最多的20個美國癌症原料藥DMF(Drug Master File)，有了充沛的DMF子彈，就等於幫公司競爭力貼上長遠的戰鬥力及金字招牌，再加上不斷為客戶提供技術支援，馬海怡更以「印鈔版」形容DMF，這使神隆與客戶間的關係更加緊密，並成為收入穩定來源

雙A策略拚成長

而馬海怡的下一個目標，則是要將神隆打造成全方位的癌症用藥公司，她提出的「Double A」(原料藥API＋新藥簡化上市ANDA)策略，則是藉由神隆整合優越的癌症原料藥製造能力，提供客戶一站式癌症針劑藥品的垂直整合服務，彼此間的營運模式不會產生衝突，等於開拓一條新的道路。再加上藥價必然逐步下降，不可能光靠原料藥生產拚成長，從源頭降低生產成本及延伸至附加價更高的製劑領域，才是長久競爭的關鍵，這就是Double A計畫的隱含目標。

去年宣布跨入針劑製造，是神隆完成Double A計畫的秘密武器。本刊先前分析過，全球FDA對針劑廠的硬體設施要求愈來愈嚴格，尤其像抗癌藥這種高活性的針劑，廠房升級成本太高，許多廠商乾脆退出生產或委外代工，造成全球產能嚴重短缺，當神隆有能力製造癌症針劑時，目前即是原料藥的客戶，必然希望能向神隆一次取得製劑。馬海怡分析，除了賺取原本生產原料藥的利潤外，未來連針劑的錢也能賺，對公司獲利貢獻有加分作用，屆時建廠完成後，會成為主力營運動能。

當然，面對中國、印度大量低價生產的原料藥和學名藥，神隆除了以品質和技術取勝，還是有相對應的策略。馬海怡認為，找出區隔性是優先考量，例如聚焦於活性較高的癌症和中樞神經原料藥，提供製劑生產服務，或將癌症原料藥以微脂體等技術包覆、以新劑型新藥上市，同樣能將戰線拉長到新藥層面；另外，神隆於中國常熟設廠，在擴充產能外，也可以扮演跨國公司進入中國市場的合作夥伴角色。由於中國幾乎沒有能做癌症原料藥、甚至出口外銷的廠商，印度為了進入歐美市場，但是怕自己的原料藥侵犯專利，也會選擇神隆供貨，關鍵地位很難動搖。

從馬海怡的身上，我們不但看到其管理層面的信心、堅持與傳承，也見識了技術實力在全球生技戰略遊戲中占有的決定性因素。在她的領導下，神隆的投資價值也逐漸受到市場肯定，更成為首檔納入MSCI台股指數的生技股，相信在中國廠及針劑廠產能陸續擴充下，其成長性將不斷呈現新的面貌。

【完整內容請見《萬寶週刊》1004期】